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当前位置：中国广告人网站--->媒介宝库栏目--->媒体杂谈-->详细内容电视湘军虚火上升作者：佚名日期：2001-12-11 字体：[大] [中] [小]

１—６月湖南卫视的广告进账仅５７００多万元，支出高达１·３亿元，眼下除了《财富中国》开门红的消息尚待证实，电广传媒在媒体领域的投资似乎乏善可陈。

　　来自湖南电视台的一份内部报告显示：其旗舰湖南卫视２０００年创收２·４亿元，实际到账１·８亿元，而支出高达２·９亿元——也就是说，领一时风气之先的湖南卫视已出现严重的收支不平衡。

　　今年上半年，情况在继续恶化。１—６月湖南卫视的广告进账仅５７００多万元，而支出却达到１·３亿元。

　　中国电视产业化的风浪和电视运营的商业难度，可能大大超出了魏文彬——湖南省广电局局长、湖南广播影视集团董事长———

的预料。刚刚过去的金鹰电视节就让人烦恼。

　　金鹰节落下帷幕的当天，魏文彬就向媒体承认：“本届金鹰节还不如去年。”

　　是届金鹰节，不仅有让组委会大为尴尬的所谓“选票黑幕”、记者抗议交纳２８００元会务费事件，还有恶劣的营收状况。一个广泛的说法是，此次金鹰节共投入了３５００万元，而收入只有３０００万元，大约有５００万元的差额，须得湖南广电自掏腰包。　

　　但是现在看来，金鹰节的烦恼不过是一桩小小的不如意，着实算不了什么。

    广告黑洞

　　听起来不可思议。以传统的广告淡季４月计，按照事实的广告播放量和湖南卫视２００１年广告招商价目表，湖南卫视这个月的广告不打折收入为９８００多万元。以此推算，如果以５折经营，其１—６月的广告收入应在３亿元左右。

　　巨大的差额哪里去了？

　　“这里只有两种可能：一是电广传媒为了多分成，在广告收入上向电视台有所隐瞒；更有可能的是广告价格打折非常严重。”湖南电视台总编室一位接受采访的人士说。电广传媒（０９１７）拥有湖南电视台下属７个频道的独家广告经营权，按广告收益４０％分成。

　　广告打折的确到了触目惊心的地步。电广传媒广告分公司二部（代理经视广告）的一位广告员告诉记者，１５０万元以上的“大客户”，“从５折开始，具体还可以谈”。

　　事实上在各频道中，经视的抗跌性还算是相当优异的。有人告诉记者，当地一家大型广告代理公司“奥申广告公司”的办公谈判区，挂着一张醒目的横幅：“经视５折通杀，文体、生活２折！”　

　　批评者认为，广告竞相打折的状况在很大程度上，与电广传媒广告分公司的运营结构有关————而这一结构又与湖南电视台的频道制紧紧咬合在一起。

　　湖南电视台７个频道的广告经营权虽然早已统一至电广传媒广告分公司名下，但广告分公司分为７个部，一个部对应一个频道的广告经营权。各部互为竞争对手，因为知己知彼，竞争之激烈程度更甚于各个电视台之间。　
　　
　　尤其要命的是，各频道的节目编排事实上不无雷同———这样子，不可避免地，７个频道的广告经营就出现破坏性竞争的状况。

坚硬的频道制

　　“国外一个大的电视台，除了经营部，或再有个技术部，剩下就两个内容部门：新闻部和节目部。”北京广播学院广播电视研究中心主任胡正荣说，“湖南电视台的频道制其实还是利益格局的延续。”

　　现在的湖南电视台，是由过去的湖南电视台、湖南有线台、湖南经视台和另两个频道，在２０００年１２月湖南广播影视集团挂牌时合并而来，过去它们都是一级法人，合并本身已属不易。
　
　　“电视台合并后为什么要实行‘道长制’（合并后的频道总监，业内俗称‘道长’）？比如湖南电视台，道长制能安排７个道长。过去那么多台长，一人一个道长吧。部门制可能就只有３个主任。”胡正荣说。

　　以“霸蛮”改革家著称的魏文彬似乎已经意识到，现在他必须走得更远一点。魏表示将对湖南电视台７个频道实行“五统一”——频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置统一管理，财务预决算和产业经营开发统一管理，技术制作和传输统一管理，重要的固定资产和物业统一管理，干部人事和人力资源统一管理。

　　作为此项目标的第一步，１０月中旬湖南电视台成立了节目心——按照设计，未来７个频道的节目购买和销售都将由这个部门统一进行。在此基础上，据说电广传媒广告分公司现有的７个部门将全部撤销，按照广告分类重新进行编排。

　　但是此番湖南广电的“二次改革”将保留频道制。

　　这个折衷方案在推进之初或许成本较小，但事实上不过是将难题后延——在“五统一”的情形下，各频道长还有何存在的必要？这句话也可以反过来说，在各频道长存在的情形下，“五统一”又如何顺利推进？无论如何，湖南电视台欲有效运营，躲不过一场“削藩”之战。而这个“削藩”之战无疑要支付高额成本。

    挂专业频道羊头，卖综合频道狗肉

　　频道制还直接影响了电视台各频道的节目编排（进而影响到电视台总体收视份额），以及节目成本。

　　７个省级频道中，除了湖南卫视和湖南经视，其余５个频道都定位于“专业频道”。但事实上，它们大多“挂着专业频道的羊头，卖着综合频道的狗肉”。

　　编排结构雷同在晚间１８：００—１９：３０时段体现得非常明显。一类节目样式就是电视剧，影视频道、生活频道及都市频道都在此列，且多以重播近期剧或老剧为主。另一类就是同类新闻节目的集体撞车，最典型的例子就是娱乐新闻。

　　卫视的《娱乐无极限》、经视的《娱乐新闻》、文体的《娱乐急先锋》、生活的《娱乐现场》、影视的《娱乐趋势》几乎全都集中在１８：００—１９：００一个小时内播出。同时由于节目源单一，有时同一条新闻几乎在所有５个频道都有播出，而且互相只差几分钟或十几分钟。

　　“在中国现阶段，做那么多的专业频道根本做不到，名义上是细分市场了，节目从哪来？”北京广播学院广播电视研究中心主任胡正荣分析说，“在这样的大环境里，又是道长制，一人管一摊。从道长角度，我叫做专业频道，但我希望我的实际覆盖越大越好。”

　　在这样的驱动机制下，各专业频道都以有限的人力物力去走综合频道的路线。各频道间因对同类节目资源的争夺而导致的浪费，到了让外人看着都心痛的地步。
　
　　据了解，经视、文体、生活各频道每年影视剧的引进费用都超过了１０００万元。即使是今年５月才启动的都市频道，影视剧的引进费用也接近１０００万元，而上半年都市频道总体的广告收入不到１１００万元。

卫视之困

　　在既定的只配给一个卫星频道的政策下，湖南电视业有其先天的市场容量的局限———湖南全省电视广告市场只有８亿—９亿元。再加上在现行的电视运营体制下，缩减频道也大非易事，电视湘军对湖南卫视“走出去”的寄望就显得尤为殷切。用魏文彬的话说，就叫“退出省内竞争”。

　　应该说，湖南卫视一度比其他任何省级卫视都更近地接近了这个目标。但现在看来似乎又越来越远了————内部报告承认，“卫视在部分大城市收视率出现较大幅度下降”。

　　湖南卫视的全国性声誉，在很大程度上来自于它的娱乐节目，尤其是旗帜性栏目《快乐大本营》和《玫瑰之约》。但是，收视率调查表明，《快乐大本营》在省内的收视率已不及鼎盛时期的１／２，在北京市场上的收视率则不到２０００年１月的１／３。《玫瑰之约》的情况还要更差一些。

　　这一局面并无任何费解之处，《快乐大本营》出台至今，已超过３年。《玫瑰之约》也两岁半了。而且它们当年都是拷贝而来，这种拿来主义的东西别人一样可以“拿去”。有资料说，现在全国省级电视台开办综艺节目的有３３家，地市级电视台有４２家。

　　湖南卫视一直致力于推出新的拳头产品，比如《有话好说》，比如《老同学大联欢》。前者原本走出了喜人的收视曲线，前景看好，但因涉及敏感话题，于今年３月被主管部门叫停。后者是湖南卫视主打栏目中最近推出的一个，但收视成绩未能达到《快乐大本营》和《玫瑰之约》昔日的高度。

　　事实上，即使在鼎盛时期，湖南卫视作为一个频道的成功也还是有限的——其收视竞争上的优势主要来自于单个节目或栏目，频道结构松散、条块分割的问题始终未能得到有效解决。

　　表现在收视上，就是观众重叠率偏低。今年一季度湖南电视台的收视报告指出，即使在长沙市场，湖南卫视的晚间观众重叠率也低于５０％，“部分播出频次低、播出时间短并且播出时间不确定的栏目在全国电视市场上基本上收视率为零”。

　　这里面既有技术的因素，也有省级卫视先天的困境————即使清理掉现有所有不利于形成统一频道形象的节目，湖南卫视也有两类节目会剩下来：一是时政社会类，二是娱乐类。这两类节目从风格到受众群上均有较明显的分野，交互编排则不免有松散和分割的印象。武京杭那么湖南卫视能办成一个纯粹的娱乐频道吗？

　　作为国有事业法人，各省级卫视的第一职能并非赢利而是宣传，它是省委省政府的声音对省外传播最有效的渠道，舍“时政新闻”一时难以想象。

　　在行政和市场的双重要求下，各省级卫视的节目编排几乎全部为“时政新闻＋其他”，也就几乎全部存在“频道结构松散、条块分割”的问题。省内看，省级电视台各频道为低水平重复竞争，在全国范围看，各省卫视亦如是。

　　“卫视花了很多钱，是一个全国频道的概念，但是现在看来大多数广告主还不认同。”一位资深的业内观察人士说。显著的例子是１１月７日，央视广告招标前一天，３１个省级卫视联名发布《致广告主的一封信》，提出“省级卫视联播”的构想，欲藉此分流央视广告。但事实是第二天央视的招标额达到２６·２６亿元，比去年增长２０％。

　　卫视上星之初，要花千万元以上的基础建设费，每年还有数百万元的租星费和日常维护费。另外，落地也要花钱。但上星之后并不一定意味着广告收入的增加。以长沙电视市场为例，除中央台各频道和本省卫视外，外省卫视无一能获得超过１％的收视率，收视影响几近为零。事实上，不少省级卫视增加了成本而没有增加收入，发展陷入困境。

    “真不知哪个栏目还在赢利”

　　湖南电视台居高不下的节目成本开支因此就显得分外刺眼。

　　内部报告计算了今年上半年１７个自办栏目的毛利率，１１个栏目亏损，６个栏目赢利。而这６个赢利栏目中有５个，毛利率较去年下滑。

　　值得注意的一点是，在上述毛利率计算中，“成本”项计算的是“直接成本”。也就是说，各栏目的间接成本———包括各栏目需分摊的设备购置费、覆盖传送费用、工资福利、行政管理费用等均未计入。报告称，如果计入的话，“真不知哪个栏目还在赢利”。

　　而之所以未计入间接成本，是因为湖南电视台“未实行全面成本核算，没有各栏目间接成本的数据”。

　　栏目有没有赢利不说，各栏目组似乎都不穷。《快乐大本营》在室内做，单期成本为１３万—１５万元，到外省或者户外制作播出成本还要更高。《有话好说》等访谈节目的单期成本也在５万—６万元。不光是做派，电视台员工的收入也为大多数长沙市民所艳羡，一个普通记者编辑据说月收入在３０００—４０００元之间。

　　很显然，湖南电视台还未能建立起一套严格有效的商业运营机制。

　　中国电视的产业化进程事实上比大多数业内人士想象的都要慢得多。电视台不仅是事业法人，还通常是政事合一———因为有魏文彬这样一个强力人物，这一点在湖南省体现得尤为明了。魏既是广电局局长，又是广播影视集团董事长。这两个机构————广电局和广播影视集团也在湖南广电中心大厦，与湖南电视台一起，这种局面被称为“合署办公”。

    电广传媒的游戏

　　虽然出现收支不平衡，但２０００年湖南卫视的现金流入仍然大于现金流出。现金流入中除了广告进账，还包括银行贷款１·４亿元，以及电广传媒投入款１亿元。

　　电广传媒投资于湖南卫视（和其他频道）的节目，委实是一个巧妙的“共赢”安排———一方获得了较高的现金流入，一方获得了较高的利润（所投资节目的广告收益五五分成），双方各得所需。

　　之所以说这是一个安排，是因为电广传媒“投资”的节目，均为各个频道最强档的节目——比如卫视里为《快乐大本营》、《玫瑰之约》和《晚间新闻》——没有一个前景不明的节目，而后者才是真正需要“投资”的。

　　这种安排在一定时期内，可以使电广传媒的财务报表，不致受到湖南卫视（和其他频道）实际广告运营业绩的影响。但显然这个游戏玩不长远。如果卫视（和其他频道）的实际广告运营不见好转，那么它就需要电广传媒不断地追加“投资”，直至其全部广告收入都不能满足电广传媒对投资收益的要求。

　　事实上，电广传媒早已开始其真正的投资旅程。一方面这是其本身资产收益的要求（凭藉传媒概念，电广传媒去年以３０元／股的高价，成功增发５３００万股，募集资金１５·９亿元），另一方面它也希望电视湘军能突破地域限制。“湖南卫视开拓全国广告市场，是一个出口，但存在困难。另一个出口就是大规模节目制作、发行，比如电广传媒投资《财富中国》，指向全国节目市场，效果怎么样还有待市场检验，但方向是对的。”央视—索福瑞媒介研究总经理王兰柱说。

　　但除了《财富中国》开门红的消息尚待证实，电广传媒在媒体领域的投资似乎乏善可陈。与湖南电视台相关的广告收益至今仍然占到其总收益的８０％。在商业运营方面，电视湘军似乎还有太多的东西要学。

　　最为人诟病的是长沙世界之窗有限公司和湖南国际影视会展中心两个项目，它们自运营以来一直亏损。业内人士普遍认为，在相当长时间内，两个项目扭亏为盈的可能性都不大。　

　　从去年开始，电广传媒还参与投资了《广告人》、《母语》等一系列纸媒体，据了解都未有赢利。（《环球企业家》杂志供稿，全文参见１２月号）