当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销案例-->详细内容 制冷王国没有发生权力震荡——访科龙股份公司董事长王国端（上） 作者：佚名 日期：2001-6-2 字体：[大] [中] [小]

   保持企业的核心竞争力 笔者：对于外界，人们关心一个企业领导人更迭是否顺利，主要是为了要看到企业能否平稳地继续发展，企业的目标和战略是不是发生了什么重大的改变。从这个意义上说，科龙是否可以算得上做得成功的呢？

　　王国端：我们的企业领导人有了变化，但企业发展不会受到影响，这是因为企业领导层一贯坚持企业要有长期打算，做事情要有长期行为。所以我们总是要做企业发展的长远规划，比如三年的、五年的计划。在一个长远规划的基础上，只要接班人正确地把握方向，就不会出现企业因人事变动而出现发展偏离轨道的情况。这中间一个很重要的问题是我们企业上下是否达成过一个
共识，潘总在的时候对企业的看法和他不在的时候都要保持一致。这个共识回答了我们这个企业应该怎样发展，这个企业应该怎样面对市场竞争。我在接替潘总的工作后，也是延续这种认识。如果说丝毫没有变化那是不可能的，事实上，我们要做的事情就是要把这一套战略根据市场的变化进行合理的运用并做出适时的调整。

　　在决策时，我们延续以往用人的原则，广纳外界的意见，而不是一个人、一个小圈子决策，而是通过聘请外面的人才，成立战略委员会，投资委员会和审计委员会来把握企业发展的方向。这三个委员会是在潘总离任后新成立的，其中战略委员会的成员以董事会和外聘人员为主，另外两个委员会则全都由外聘人员组成，这样做主要目的就是使公司董事会在做决策时有与企业无直接利益的专业人士帮助，他们从局外看局内，他们的评估会帮助我们避免失误。

　　笔者：你刚才提到了企业上下对企业自身有一个共识，这个共识是什么，它起到了什么作用呢？

　　王国端：这个共识就是我们对企业核心竞争力的认识。要知道，我们不可能现在才来研究这个企业的核心竞争力在哪里，而是从企业发展的早期就要开始认识，并逐渐地把它定型下来。我们认识到，我们一直坚持走专业化的道路，不走多元化的路子，这也就保证了我们把这种共识延续下来。科龙有一句话叫不熟不干。我们一向以制冷产业为自己的核心能力，这绝对不会变。以制冷能力为主，我们发展了冰箱和后来的空调，我们的目标是全球第一大冰箱企业，３年内形成全国第一大空调生产厂，这也是收购华宝的主要目的；在冷柜项目上我们与三洋合资，目标是全国出口第一。我们这三个项目都围绕制冷这个核心能力。

　　这样说，是不是意味着我们因循守旧呢？我想不是的，潘总的时代企业做了６５亿，我再来做还是６５亿，这有什么意思。所以，我在对公司决策机制做了上述的调整后，还在公司内部成立了科技发展中心、管理中心、战略发展中心和人才资源管理中心。公司相应的投入也明确了，科龙每年要把销售额的８％用在科技发展和营销管理上。

　　一个企业不可能做到绝对垄断

　　笔者：你提到了科龙要争做第一，但现在，从企业总的销售规模看，科龙还没有实现这一目标。我们在采访中听到一家知名的同行说，当初科龙做得不绝也不够狠，如果它用现在企业竞争中普遍采用的手段，也许就没有他们的今天了。

　　王国端：我认为，作为一个大企业，一定要用规范的做法操作。有人认为，在一个不很规范的市场里不妨用不规范的办法操作，对此，我坚决不同意。相反，我认为，在一个不规范的市场里反而要用更加规范的做法，其中的内涵就是高品质的品牌、完善的售后服务和庞大的营销网络。而规范的做法中另一个含义就是拓展企业的生存空间，创造剩余价值也就是创造利润。一个企业不去创造剩余价值它就绝对没有生存的空间和能力。纵观企业发展过程中我们会发现有很多沉痛的教训———不去提高产品质量、提高产品的科技含量、提高服务的质量和提升品牌形象，以此赢得利润，而是通过简单降价的办法来操纵市场、抢夺市场份额，这不正是典型的短期行为吗？我们科龙公司绝不会采取这种办法。

　　我们感觉到，中国这么大，世界更大，一个企业不可能把整个产业都垄断下来，这是绝对不可能的事。我们可以看看爱多，恶性竞争的结果导致了它的失败。还有一些大企业，只要你发现它有问题，基本上都是参与了恶性竞争。我们还可以与海尔比较一下，海尔销售额达到了１６５亿元，利润是５个多亿，我们６５亿元的销售额，利润却有７个多亿。这是靠什么靠经营、管理和技术的进步，来提升企业的利润，使企业向良性发展。这样企业才有生命力。

　　笔者：有人曾对海尔和科龙做过一番比较，其结果显示，海尔的赢利能力远低于科龙。而从工资成本来看，据我们所知，海尔的工资成本可能要远低于科龙的工资成本，科龙的财务总监的年薪会超过四百万元，这在国内的企业中可以说是屈指可数的。

　　王国端：我们不是这样看待工资成本，不看它是不是比别人高，而是看这个人拿到这样一份工资能否给企业带来增值效益。一个人拿到一千万元，他带来的效益是三千万，那我就会给它投资；如果他用一千万只能带来两位数的回报，在他身上花的钱效益就不高，这样的钱也就不该花。我们以此来确定企业每年的利润增长点，只要我们认为该花的钱，我们就不会犹豫，包括对个人的报酬。

　　笔者：现在企业普遍都对市场占有率津津乐道，并大多不惜重金投入，认为在市场占有率上投入是长期战略，不是短期行为，希望能通过较大的市场份额来获取未来的垄断利润，对此，你怎么看？

　　王国端：我刚才说过我们做事的原则是“不熟不干”，这听起来好象保守一些，但我们认为，一个产品或一个企业，当它在市场上不能起到主导作用时，它生存的基础不牢固。这就是我们一定要把产品做“熟”的意义，要达到一定的销售规模，但又不要奢望垄断。比如，我与格兰仕的老板讨论过，格兰仕的产品市场占有率已经达到了６５％，我问他，你得到了什么？你真正拿到了什么？我们计算过，当产品市场占有率达到２５％以后，已经是一个很好的指标了，超过这个比例，每提升一个百分点，你恐怕要花达到２５％之前更多的代价，这可能就不划算了。我们的结论是，市场占有率并不是越多越好，应该允许别人参与市场竞争，相互间推动，也可以达成平衡。

　　笔者：这也像做人一样有一个心态的平和问题，应该允许竞争对手的存在，对竞争对手也不妨给一点面子……

　　王国端：对呀，比如空调业，你今天打败了几个，明天又出来了几个新对手，这不是很简单吗？所以，企业自己应明确自己的地位，研究自己应走一条什么路，稳定和发展自身的市场占有率，使自己的产品在市场中起到一个领先的作用。不应该想垄断，特别是在中国目前的国情下，垄断更是不可能的。相反，要允许别人生存，在允许别人生存的情况下研究如何发展自己。

　　笔者：是不是可以这样说，领导市场比打垮对手更重要。

　　王国端：我认为是这样。