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换个角度看洋品牌
作者：佚名 时间：2002-1-8 字体：[大] [中] [小]
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如今对于中国大城市的人们，坐在麦当劳里吃着汉堡、喝着可口可乐、并用柯达胶卷记录下这美好时光，早已是很平常的事。然而很多忧国忧民的有志者对此深感忧虑，他们在琢磨着，如何打败洋品牌、重振民族工业。
现实使人清醒，当可口可乐、麦当劳和柯达在《财富》５００强中占有一席之地的时候，我们的民族品牌还依然弱小。其实，换个角度来看，众多洋品牌在抢占了我们市场的同时，也给我们带来了很多、很多……
带动相关行业发展
“‘可口可乐’在中国当然有利可图，”可口可乐中国有限公司副总裁卢炳松对此 直言不讳。
据卢先生介绍，中国公司已在全球市场排名第７位，并对第５名充满信心。
从另一个角度看，可口可乐公司在中国投资了２３家装瓶厂；可口可乐系列产品均 已实现９８％国产化；每年上缴各项税款３０多亿元人民币；每年要在中国国内购买７ ０亿人民币原材料，规模经营带动了包装、运输、冷藏工业等相关行业发展。
国家轻工业局在１９９３年还与可口可乐公司确立了共同开发中国品牌目标，开发 了“醒目”碳酸系列和“天与地”非碳酸系列品牌，品种有汽水、茶饮料、果汁等，此 新品牌仅在１９９８年一年内增长率达１０倍之多，并且由中外各占５０％股份的天津 津美饮料有限公司持有商标。也就是说，可口可乐将资金“定居”中国，技术转移中国， 还为中国创立了新的驰名商标。
国务院发展研究中心高级研究员季崇威先生认为，企业使用外方商标很合算，因为 使用外方商标创造市场价值更大，市场占有率提高。而中外合作的“中国品牌”更可谓 在中国本土安装了一台“印钞机”。
当人们在麦当劳餐厅享受洋快餐时可能并不知道，这里的牛肉、鸡肉、薯条、奶制 品等食品原材料９７％以上在中国生产供应。麦当劳系统的生产基地所生产的食品半产 品，不仅满足了麦当劳自身的需要，还有部分出口到亚太地区的国家。麦当劳在中国设 计和生产的麦当劳玩具，每年均有１３亿件出口到世界各地的麦当劳餐厅。
与饮料、餐饮行业相比，我国感光材料行业更是困难重重。１９９２年开始，几家 感光企业多次与世界著名的感光企业探讨合资合作的可能性，但均未成功。１９９４年， 美国柯达公司提出与我国感光材料行业合资的意向。有关方面抓住这个机会，一方面通 过合资合作引进资金、技术和管理，对整个感光行业进行重组；另一方面创造平等竞争 的环境，集中力量，重点扶持国内有竞争力的感光企业。
经过近４年艰苦谈判，双方达成协议。国家决定对国内７家感光企业实行不同政策： ３家与柯达合资，３家给予经济补偿，１家（保定）不参与合资合作。由厦门、汕头、 无锡３家感光行业与柯达公司组建合资公司，上海、天津和辽源３家感光企业在合资公 司３年基建期内不与其他外商合资合作，柯达公司为此向中方支付资产转让费和经济补 偿费共３．７５亿美元。
中方有关方面人员普遍反映，过去我们既想引进外资，又怕外资进来后冲垮国内其 他企业。这次我们不仅实现与跨国公司的合资合作，而且推动未参与合资的企业主动进 行生产调整，实现了行业重组，做到了“大家都有出路，都有饭吃”。这一做法确实比 过去前进了一大步。
有助于国有企业改造
感光企业与柯达公司合资合作进展顺利，取得了较好的效果。一是债务问题基本得 到解决。利用柯达公司付给中方的资产转让费和补偿费，偿还了汕头厂、厦门厂两个债 务大户２６亿元的债务。其余债务将通过股权转让、税收返还、土地转让、债权人认损 和减免利息等途径分批解决。
汕头老厂从富士公司引进的彩色生产线，自１９８９年试产后就没有满负荷运转， 合资前一直是为了维护设备而生产，仅设备养护费一年就需要２７００万元。厦门老厂 从柯达公司引进的生产线也一直没有正常生产。通过合资合作，上述两家企业不但从柯 达公司拿回了资产转让费，而且还在合资公司中占有一定股份，死钱变成了活钱。协议 规定，柯达公司的投资总额为１０．４８亿美元，实际执行中又有所追加，在华总投资 计划将达１２亿美元。
谈起合资成功原因，柯达亚太区总裁史伟富说，“为了组织成一个团结协作的集体， 合资后，柯达公司首先开展了员工培训。一年下来，厦门厂、汕头厂每一位员工接受培 训的时间平均是１３０小时，远远超过柯达公司每年职工培训时间４０小时的标准。”
麦当劳系统的供应商不但在中国投资开设工厂，而且通过与中国地方工厂的合作， 挽救了一些濒临倒闭的企业，例如，福州市国营东兴食品厂和武汉粮油工业联合公司面 包厂，经过麦当劳的面包供应商为工厂引进了先进的生产设备和提供技术转移，使这两 个工厂“起死回生”，转变为当地效益一流的企业。可口可乐在华的中国合作伙伴往往 是中国的国有或集体所有的大中型企业。通过与可口可乐合资合作或者得到可口可乐公 司授权特许灌装权，这些企业多数得到改造，企业增强了竞争力。
天津津美饮料有限公司的中方是天津市饮料厂。原天津市饮料厂成立于１９０２年， 前身是天津市山海关汽水厂，解放后成为中国八大汽水厂之一。改革开放后曾经一度辉 煌，１９８３年工厂迁址改建，当年投产当年实现产值约２４００万元，税利达到５３０万元。后来从计划经济向市场经济转轨，不少单位见饮料业赚钱而一哄而上，天津地 区由原来的一家饮料厂一下达到了１００多家。恶性竞争导致一度辉煌的天津市饮料厂税利逐年下降，到１９８７年只有９２万元。企业的生存和发展面临严峻的挑战。
天津市饮料厂争取到了原轻工业部与可口可乐公司签订的在国内搞饮料主剂的合资 项目。这个项目前后两期总投资近２３００万美元。天津饮料厂投资比例３５％，主要 以土地使用权和一部分建筑物及设备投入。可口可乐以现金投资５０％，部分原厂职工 进入合资公司，其余职工由另外成立的天津津亚饮料有限公司予以安置。
合资公司１９９０年投产，当年饮料产量达３９０００吨，创税利１８００万元。 １９９１年产量翻了一番，税利增加到５６００万元。１９９２年税利进一步增加到７ ０００万元。
为了推动企业进一步成长，１９９３年公司决定一分为二，在塘沽天津经济技术开 发区建立一家新的“天津可口可乐饮料有限公司”。新公司总投资近４０００万美元， 引进了５条生产线，年产饮料能力３０万吨。
原来的天津津美饮料有限公司则于１９９４年改组为专业的国内品牌饮料主剂生产 企业。津美公司利用可口可乐公司的生产技术与设备生产“津美乐”饮料主剂。公司实 行严格的品质控制方法，采用优质原料和科学的工艺。主剂投产以来品质良好稳定，多 次获得有关部门的奖励。
至此，一个困难重重的老企业，通过与可口可乐公司合资合作，变成了天津可口可 乐有限公司、天津津美饮料有限公司和天津津亚饮料有限公司３家产品不同、相互支持 的具有竞争力的企业。通过与可口可乐公司合资，天津市饮料厂实现了老企业的技术、 产品、经营、管理的全面改造，获得了新的活力和竞争力。
外经贸部国际合作研究院王志乐教授认为，中国经济要腾飞首先要抱有学习的态度， 并且要在合作中学。他提出“学习、合作、竞争”的观点，当中国企业从学习中自强起 来，就有实力成为“跨国公司”，在国际竞争中占据更强地位。
他还认为，中国进入ＷＴＯ后，全球经济一体化，“民族工业”的观念就不再成立。 片面强调民族工业，并不利于中国人转变市场观念，融入历史潮流。像韩国三星等企业 就是在引进外资技术中壮大起来，又成为有实力跨国公司的。日本人８０年代前就接受 了像ＩＢＭ、可口可乐投资企业是日本当地公司的观念，并不是开放步伐减慢，而是因为国际上引资竞争异常激烈。