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IMC、定位、USP及品牌形象理论该信谁（二）
作者：佚名 时间：2003-3-16 字体：[大] [中] [小]
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可能有的广告人对此不以为然，认为广告公司就是做品牌和传播的，只要让消费者喜欢就达到目的，其他的事情不是广告公司该做的，而且不太光彩，好汉就该明刀明枪的干。但是定位理论三种方法之一就是“攻击强势品牌的弱点”，难道你的企划书上写过打击对手的士气的目的？SWTO分析的目的就是寻找对手的弱点，强者的弱处不经打。这些都是NO光彩的？
如果以忘记4种理论得到的角度来看，以往拜读过的很多案例实际上苍白得很。如果以这种角度来看广告公司的服务水平，实在粗浅。和很多读者一样，领会《营销战》的精髓后，我吓出了一身冷汗。
正确的做法是，确定了你的思路后，4种理论只能当作工具来使用。USP、品牌形象、定位、IMC都不能成为九阴真经，最多是18般武器。武器和招式都有长短，而心法没有。
关于策略的认识，我认为按照哲学认识事物发展的规律来解释比较合理。事物的发展有3个关键点：
1、起因：对起因的清楚认识基于对环境的透彻认识，环境里面充满了相生相克的事物，为了克制对方，才会谋发一个起因。所以以下3点标志你对起因的充分认识：
A、环境里事物的调和关系；
B、起因都是利己的，这个起因谋发后，对谁有利，对对手的伤害有多大。为了平衡双方阴阳关系，对手会用什么方式使这个起因达到目的后平衡关系，达到调和；
C、起因都有指向性，谋生它的初始目的是什么？
2、发展：前面说了，背景里的事物相生相克处于调和状态，但是一个起因发展了，就会打破调和。一颗石头出现在双方面前，大家都想用力来控制这颗石头以打击对方。
石头朝什么地方飞去，取决于谁的力量大，所以，认识施加给石头力量源的双方力量对比非常重要。
力量分为三种：
A、本身具有的力量；非常明显，比如实力、人才、渠道关系等等。
B、巧借的力量；比如世界杯期间出现的机会，是外在环境给予的。
C、将对手的弱点转借为自己的力量；太极拳就是充分借用对方的力量弱点，用很小的力量打败对手的典型。比如你虎虎一拳打来，整个身体重心前移，我就顺势一退，并再将你一拉；为了平衡重心，你往后一退，我在施加力量一推，你退的力量加上我推的力量足以让你摔到；你摔倒后我再来一脚，你就失败。
笔者在《练习策略神功》一文上详细的说了力量的来源，什么事情都可以转化为力量。比如找个好老婆，让你得到鼓励是力量，坏老婆拖后腿也是力量。对手的老总死了母亲，在他悲痛期间，也是有机可乘的力量。
以上ABC说得是正面的借用力量，自己完结自己具有的力量的反面案例如“步步高”、“巨人集团”，自己让自己陷入资金危机中，瓦解了自己的支柱力量。
3、结果：一方被石头打中后，宣布结果来到。认识结果的重要性，还是要放在整个环境的调和角度来看待，你消灭一股力量后，会出现新的力量和你对抗，必须马上做调整以适应新的阴阳环境。如果你没有一点阻力了，表明你将阴阳失调大出血而亡，比如绝对的权力带来绝对的腐败，微软帝国要被《反垄断法》肢解，很多强势企业一夜而忘亡，都是这个道理。实在没有对手的话，按照《营销战》的说法，自己打自己可以永葆青春。
策略的精华就是：为了结果，认识起因，控制发展。
只有你的策略认识达到上面的要求后，再考虑运用什么手段。比如“七喜汽水”面临强大的可乐时，为了使自己脱颖而出，就运用“定位”手段，将自己定为“非可乐”，攻击对手的缺点：“如果你不想让自己的孩子喝咖啡因，那就试试七喜”。我想，特劳特在做这一个案子时，首先是认真的分析了环境里敌我双方的力量，然后用定位的手段来借力的，而不是怀里抱着定位理论，到处找可以借力的地方。
前面谈到的“脑白金”案例，为什么不说是定位理论或者USP让他成功的呢？光有定位理论是不够的，史巨人充分的分析了环境的阴阳调和，光媒介投放力度，就是环境内对手无法模仿的力量。史巨人的还款事件，也可以转化为消费者对产品信任的力量，这对保健品太重要了。
相反，很多官商不做策略也可以成功，官商合一的力量，足够击败所有手段的力量。
所以无招胜有招，要求对策略精髓的认识，认识清楚起因、发展、结果前，忘记4种理论。
五、广告为什么失败
巧合事件让广告失败的情况很少，很多广告注定失败，很多广告失败的原因是根本不能做这个广告。后面2种失败，归结起来，都是策略的失败。
策略的失败不是广告人将策略理论学得不好，几个案例后都可以对一种策略手段驾轻就熟。
关键是广告人缺乏史巨人到巷头田间做调查的精神，关在家里做策略，开头几句话、结尾几句话弄成了广告八股。
广告失败的原因是不知所云，造成了目前广告市场的低迷，有哪一家广告公司或者广告人敢站出来说：“我们的策略是基于对行业的深入了解”，有点责任心的公司可能对一个客户进行深入的了解，光这一点就能让AE花费1年半载的时间，但是对客户的对手了解吗？对市场一线了解吗？对顾客了解吗？对这个行业和社会发展的关系吗？如果有了解，那也不透彻。
检查自己的了解程度，可以随便找你的客户市场任何一件事情，然后按照“起因、发展、结果”的三步曲分析它，别说分析正确，能够分析出来就非常不错了。别说其他事件，就是自己的广告投放出来会对行业造成什么影响，我想广告公司都不敢肯定。
既然了解得不够透彻，谈什么思路清晰、确实可行呢？所以自己在干什么都不会清楚。
基本上要解决这个问题很难。对客户行业的深入了解需要认认真真投入大量人力物力，还需要很多时间，以广告公司蜻蜓点水的服务是没有这份耐心的。所以，失败的案例以前有、现在有、未来还是有，笔者也无意去改变，因为相对于目前错误操作的力量，我的这点声音转化的力量，实在是微不足道。广告行业还会这样低迷下去，如同《不同于奥美的观点》一书上说的：国际4A行不通，我想加一句的是，本土广告照样行不通。
做为笔者，也只能在实践上尽力自我努力，因为缺乏支持的系统，我也无法在自己的工作中改变这些无能为力。不过以下的一些方法对自我努力有一点用，可以和大家分享：
1、认为自己是去企业找工作的，而不是专家。专家做的事情是去洗老总的脑袋，洗完了就走了，剩下的还是企业的事情。而认为自己是来这个企业找工作的，害怕自己做不好，就会非常虚心，觉得企业每一个人都比自己高明，因为他们先来很熟悉。对于一个现在行业里找饭吃的人，倾听、学习甚至是自己跑腿，都是应该的。
将自己降身份不如企业内的生产工人不是目的，目的是要自己在最短时间内心态、认识从一个工人成长为老总。
2、重视反对者的意见。一份方案提给客户后，总有人会有不同目的的不同声音，即便是多数人通过，老总准备和你签合同，也要重视那些反对者的意见。即便是错误的，但是认真思考对于你了解行业非常重要。
3、提出一些尴尬的假设，让客户里最有经验的人来回答，在他们的回答中，可能你会看到很多市调得不到的好东西。站在行业巨人的肩上成长。
虽然处在一个相对落后的地方，但是这些办法实施后，几乎是谈一个客户成一个客户，客户感觉意见或方案很贴心。而我觉得关于对行业事物的认识上，客户都比我高明很多
USP
很多人认为USP在面临同质化时代已经没有操作空间，这是存在限制的，因为我们人为的把特的销售主张（与卖点的提法不同）理解为只能从产品本身去寻找、甚至USP就是理刑诉求的代名词，但其实USP的真正意义也是“心智”上的“独特利益关联”，尤其强调，这种需求时心理上的需求空白，当我们看到货架上大量的产品时，不要忘记，也许消费者心理上依然存在更多得未满足（需求空白）。
执行USP时，重点在于突破关键认知障碍，当需求不饱和时，描述需求（问题）及承诺即可，当存在置信度时，强调支持点（RTB），当需求度饱和时，强调独特性，在这里强调，正因为产品同质化，USP的能量作用才最大，因为一旦你真正寻找到了一个独特点，你就是唯一。
剩下的问题是，怎么找这一点，研究这个产品、研究所满足的需求，体验消费者的使用心态。观察个体模型的生活形态，看看竞争对手得说法，然后……酝酿、尝试、磨岛效应……
举两个例子，我们看看USP的鼻祖港达彼思如何操作：
市场成长期的USP——90年代中，调研发现大陆消费群对美发品的需求高度成长，但更多人无法承受到专业发廊美发的费用，市场需要一种方便在家使用、并具备专业发廊效果的美发产品，于是，开发这款产品，并形成独特的销售主张——做自己的美发专家！（这款mos单品销售额在98年高达3.4亿人民币，市场占有率告达31%，这仅仅是一款单品SKU，USP对英雄产品的成就可见一斑。）
市场衰退期的USP——进入2000年，尼尔森零研显示大化类美发用品市场出现衰退，但U&A研究表明，消费者依然存在对定型效果的不满足，而造成这一问题的原因不在于产品，而在于消费者的使用——消费者没有选用到合适定型能力的产品，于是我们行成一个传播概念：定型指数，并形成独特的销售主张：不同发质与发型，选择不同的定型指数。（遗憾的是这一概念在后期传播中美能很好得展开，并且迅速被众多竞争对手跟进抄袭）。
宝洁公司的概念发展体系强调：概念的形成来源于对市场的理解（市调、体验），并对产品开发和广告传播行成指导。
定位
科特勒对定位给出了三个坐标——需求类别、目标群组、解决方式，这更多是对企业内部发展战略上的定位，很显然不适用于对外的品牌传播。
所谓心理定位，可以从不同的角度来伦述，但归根结蒂的一点（必须强调!!!!）定位需要根据生意来源来确定，如：
竞争性定位，如对“怡冠——比红牛更安全的功能性饮料”、“全球通——成熟网络、主流选择”。（市场现有规模太小，业绩主要依靠直接分流对手、或面临对手直接分流威胁）。
重定义定位，如“七喜——非可乐”，“伊卡璐——洗护分开”，建立新的产品品类，实现需求替代性消费。
人群性定位，如“百事——新一代的选择”、“昂立一号——送给爸妈的实实在在”的礼物，目标指向性非常明确。
地理性定位，常见于啤酒、报纸、房地产等集中在本地市场的消费，也可以演变成品牌来源性定位，如“科勒——领先美国的卫浴科技”、依云“源自法国阿尔卑斯山脉”。
从某种意义上讲，人们尤其是客户总觉得竞争性定位的促销力最强，实际上应该是竞争杀伤性最直接而已，在各行业竞争激烈的情况下，这无可厚非，但从对消费的提示性（拉动）来讲，这些定位的工具效用是等同的。
品牌形象
万宝路的牛仔形象使得品牌形象理论获得了被认可的机会，但某种意义上品牌形象理论只能是起到锦上添花的作用，品牌形象最大的问题在于，它起到了识别、感召作用，不具备直接的促销力，某种情况下它尤其适用将不易传播的概念、产品变得直观化、亲近化，如很多烟草广告受到限制，不得不用一个其他形象来替代产品本身的炫耀作用，如“万宝路——牛仔”“红金龙——红金龙”、“白沙——鹤”等。或是需要将复杂概念、太过技术化的东东变得直观化、人性化、形象化，如“米其伦——轮胎巨人”、“全球通——发雕大师”；或来提升品牌的亲和力、借助特定形象传达特定的价值、调性，如“美的熊”、“绿巨人”、“老虎班尼”。其实从这些运用品牌形象取得效果的企业来看，都是财大气粗、一掷千金的主，毫无疑问，要塑造一个深入人心的形象是需要很大投入的，那些鼓吹通过品牌形象来突破同质化竞争的提法是危险的，尤其对新品牌、小品牌。
更多情况下，品牌形象是作为一种广告传播的附加属性，来潜移默化的占据消费者的“有限感性”。
综合以上，其实三者并无本质差异，策略人员在对整个行业、企业、消费者、竞争者进入深入研究后，决定到底要向市场输出什么样的信息，通过何种信道传达。对创意人员而言，需要做的就是把这一信息进一步得概念化、媒体化。
策略向前看——前置分析做给谁看？
很多策略提案充满了不能说明问题的数据、玄虚的理论、空泛的理念、模式化的方法,缺乏深入的思考与观点碰撞，这样的策略象温吞水，没法让人眼前一亮。
难道策略人员总是不明白自己的任务，就是消化大量的信息，完成对行业的洞察，产生观点，指引并启发创作人员接下来的表现。
的确有很多很好的工具可以帮助我们来理解市场，象SWOT、4C、4P、AIDA、波特竞争、战略经营单位矩阵、市场理性系统、品牌维度检测......但是，千万记住，这都是你对行业的学习过程、并不是策略最核心的部分，顶多算是铺垫、支持。客户真正关心和真正需要的是，基于以上分析后，你所产生的建设性的观点、想法、构思，这是最重要的。因为：
1、它是从各种数据、各种理论解脱出来、驾驭关联、权衡对立后做出的选择，确定它之后，我们不会再被庞杂的信息吓倒（策略有了主心骨，而不再是一份庸长无论次的PPT）；
2、它能够在客户的经验范畴内立足、也能够启发创作人员在自己的生活体验中找到碰撞点，最后，对消费者而言，不会是一个距离很远的概念；
3、必须确信你自己能够在30秒内清楚的阐述完策略的思路。
遗憾的是，很多策略只是在核心问题外围迂回，太多分析、太多结论、太多建议，把客户、创作人员、甚至自己给搞晕了。
策略向后看：策略与创意交棒
这个问题最大的争议在于：策略人员需要想象力吗！
策略人员必须能够做到，在写完策略之后，自己心中已经有了一套“保底”的表现，这不是苛求、也不是越俎代庖（这可能算是无边界管理，就像接力赛），因为这样做至少有两个大大的好处：
确保策略能够对创作起到指引启发作用，策略必须有表现的空间；经常可以看到一些策略点无法让创作人员表现，象“时尚”、“自我”等，很难有什么好方法表现，甚至有些概念连说清楚都很困难。
创意人员可以受策略人员的“创意”启发，举一反三。
策略人员能够预见到最终执行的效果，从而把控创作的出品是否文和策略（当然把控归把控，不要忘记对创意的宽容性）。
间而言之，策略就是要“大合——大开”。
继续讨论USP，举两个USP的例子：
南方周末——深入成就深度
南方日报——高度决定影响力
为什么说这是USP（独特的销售主张），
首先，它是一种主张；
其次，没有其他人此前提出；
最关键的一点，它对销售有引导力，这个引导作用从逻辑过程上是这样的：
——首先，确信受众（知识分子阶层）认同这一主张，
——南方周末是这一主张的产物，因为它有关怀国计民生、深入一线的记者、有敢于说真话的采编、曾经的一篇篇发人深醒的文章（这些都是支持点）......
——因此，认同这一主张的读者，会认同南方周末。
反过来看，南方周末的定位可以归结为——中国知识阶层的思想阵地
这一策略在创作层面上很容易展开：
USP概念稿：从“深”这一点上作表现，譬如我们看到的抓痕篇；并可以展开系列稿：从“在一线的记者”、“讲真话的采编”等点上来支持主概念。
定位概念稿：从“阵地”这一点上作表现，或者“知识分子”的目标群体形象上作表现。
又譬如
南方日报——高度决定影响力
定位——华南政经主流媒体
USP——高度决定影响力
支持点（可以按FAB来阐述）
特点——党委机关报
优点——新闻准确性、政策权威性
利益点——让自己紧跟政策走向
创作组稿可以如下:
“主流”篇
“高”篇
“准确”篇
“走向”篇等
心得：
1、不要把USP等同于FAB（特优利）的销售说辞，否则你就无法解释下面的案例:
身体听你的，世界才会听你的——白兰氏
有健康就有将来——纽崔莱
2、优秀的USP可以直接生成创意、或者直接表述为广告语。
没有最好的方法，只有更深的思考，掌握更多的资讯，经历更多的实际操作，帮助你去作判断，其实策略就是在用不同的理论标尺去度量手上的案子，你会发现有块木桶短掉了，让后就会去修补，很多时候我们每种方法都是对的，因为你都是在把它往好的方向引导，尤其是对那些足够健康、足够强势的品牌，定位可以强化它、形象可以美化它，USP可以提升它，IMC可以拓展它，但是对于那些弱势品牌，你必须要关注它所面临的核心障碍、它所提供的营销资源能匹配哪一种战略；
而判断基于你所掌握的全部事实：扫描环境不是简简单单的SWOT或者4C分析了事，你必须具备宏大的视角、深邃的洞察、以及躬身体察的细致，这些对广告人的专业视野与从业心态提出很大的挑战，从这个意义上讲，广告人是无法担负策略重任的（这里的策略不仅是广告/传播策略），自身的营销组合下面会很多具体的表征与深层次构造，不单纯是广告人眼中简简单单的4P两个字；消费者的4C以及生活形态，大量的调研访谈、深入的交流观察，你才会体会每一个枯燥数据后面鲜活的个体、产业环境是大背景、往往也是最具有颠覆力的O或者T，还有竞争对手的动作及目的指向。
这么多需要关注的信息，不是业内人士，很难做出判断，好的客户会自己消化，自己把握，你只需要在它的策略平台下构筑传播体系而已。相信我没错的，在这些方面，广告人最好去理解、去接受客户的灌输与策略，不要越俎代庖。
有了对行业的了解后，以及战略构想后，你需要最优化的配置你的营销资源，核心意念在于企业三大基本要素：“组织-流程-资源”对战略的兼容匹配，很多策略，你的客户是没有能力执行的，或者策略最核心的点，客户对应的组织层面上一片真空（不是所有公司都是无边界管理），或者客户的自身流程与策略相互底促，或者客户的营销资源无法承担着一战略构想的实施。
我打心眼里讨厌特劳特对科特勒教授的贬低，特劳特自我标榜实战派，但是它的理论根本没有超越科特勒的经典市场营销，比如它的营销战，就是资源的最优化配比，而正面、侧翼、游击，科特勒早在对孙子兵法的分析专著中就有所提及，而且，记住一点特劳特提倡的是“战术”而非“战略”，我觉得特劳特恰恰是没有大局观、缺乏系统性、忽视战略性的，他更多的成功案例在于单一品类的塑造，对复杂产品线的驾驭缺乏说服性案例（当然他自己也因此反对品牌过渡延伸）。
最优化的思路与营销战同出一这：根据市场需求分布排兵布阵，并寻求对手软肋作为突破，这其中大局观是必不可少的，特劳特的营销战让人们只知道可以“正面、侧面、迂回”，但忘记了发动战争前的谋局,举个例子：
联合利华如果没有“沙朗”“力士”“夏士莲”这一系列品牌战略布阵，它是无法去和保洁阵营对垒的，有了战略（布局）才有战术，我可以通过力士来消耗潘婷的营养概念，通过沙朗来压制沙宣的专业化，通过夏士莲的降价来全面冲击飘柔，这就是战略平台下的营销站。
为什么选择“低价侵袭飘柔”，
选择潘婷？力士虽然与“潘婷”针锋相对，但舒蕾同样虎视眈眈，不可冒进，只能慢慢侵吞；
海飞丝？作为保洁第二大洗发水品牌，利益点异常明确，且有风影与之纠缠，宜徐图之；
沙宣？品牌个性强烈，品牌忠诚度高，产品配方最好，短期内难以转换，不碰；
剩下“派哦柔”,虽为第一大，但价格敏感型用户居多，柔顺、自信的诉求并非不可取代需求；
于是，下调价格、更改配方、包装、扩张产品线、提升广告投入、强化分销......
回头来看，我觉得定位比起JWT的五步曲、奥美BUTTON，高明不了多少，而且特没章法，搞得人家德隆邓作的案子，东一榔头西一棒槌的，其实估计成美做康富莱、TCL时压跟美提定位，现套上去做案例来加强说服力，其实照说很多广告公司都玩的转“定位”：
——奥妮——抢占“黑发”定位
——长虹——抢占“国货精品”（与乐华“国际产品”相映成趣）
——乐百氏——纯净
——农夫山泉——天然
你成美NB啥呀?
再来谈IMC，我来看它象谁？
后半部分与澳美的360度没有区别，接触即传播。
前半部分强调以消费者为中心，科特勒的经典市场营销早已宣扬多年，从宝洁到摩托罗拉，这一理念早已被灌输落实为具体的行动指导市场推广，4C、营销计划与组织等等早不新鲜。
越看越象.......imc就是主题营销的变种，确立一个主题（或者叫诉求、主张，或其他随便你），展开，通过各类传播渠道、把互补的信息传达给你，影响你对某一品拍的态度与行为。
但是，imc所以称得上是经典，在于它对传统媒体、被动传播的颠覆，以及信息传播的一致、关联、聚焦，由此适应了媒体膨胀、媒体效率下滑的形势。
回过头，玩的转IMC的相信没有几家公司，真正的imc需要市调、创意、媒体、行销不同背景的人来共同完成，如果要实现整合贯通，必须是一个熟悉这四个方面的人（四个方面的专业性、而不是浮光掠影），这样才能保持策略精髓的始终贯穿，这样的人真是稀客。