联想收购IBM全球PC业务,开创了中国企业弱势收购跨国巨头的先河. 然而,我们必须看到, 卖掉PC业务，集中资源在另外一个高端领域抢占制高点，正是IBM蓄谋已久的。新联想仍然存在着IBM员工流失、客户流失等五大风险，而其文化的整合、全球多总部管理等问题也不容忽视。

温兴琦  曹小黎 (武汉大学商学院 武汉 430072  中船重工709研究所 武汉 430074 )

    摘  要:联想收购IBM全球PC业务,开创了中国企业弱势收购跨国巨头的

关键词: 跨国收购  文化  风险  多总部

    作者简介：温兴琦（1978－ ），男，武汉大学商学院2004级博士，研究方向企业环境，在各种刊物上发表文章60余篇；曹小黎（1977－），中船重工709研究所员工。

一 联想收购IBM全球PC业务的基本情况
    2004年12月8日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想将以130 亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。
    新联想管理团队由来自双方的高级管理人员组成。杨元庆被任命为联想董事会主席，接替联想创始人柳传志，柳传志被任命为董事会非执行董事，沃德被任命为联想CEO及董事会董事。联想PC的合并年收入将达约130亿美元，年销售PC约为1400万台。
 　联想总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
    公司主要的PC生产基地设于中国的深圳、惠阳、北京和上海。联想的移动手持设备生产基地设于中国厦门。其他主要的制造与物流设施分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有约达4,400个零售网点为客户提供服务。

二 收购中的交易动因分析

　　随着戴尔和惠普的崛起，IBM电脑PC销售额不断下滑，连年亏损，在1998年PC部门的亏损额就已达到了9.92亿美元。IBM的支柱性业务如今已日薄西山，成了阻碍公司发展的包袱。对于IBM的管理层而言，竞争激烈、技术含量相对较低的PC业务早已成了食之无味的“鸡肋”。由此可见，卖掉PC业务，卸下包袱，获得现金，轻装上阵，集中资源发展服务器及IT服务等高利润业务，重新在另外一个高端领域抢占制高点，正是IBM蓄谋已久的。联想的发展轨迹同IBM较为类似, 其PC业务也到了瓶颈阶段。

　　就联想来说，国内市场已经没有足够的发展空间，走向世界势在必行。借并购IBM之机，不仅可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象, 获得IBM的研发和技术优势, 而且新的渠道和销售体系也将为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路。
三 “蛇吞象”的潜在风险

笔者认为，在联想收购IBM全球PC业务后，这仪“蛇吞象”事件存在以下几个方面的潜在风险：

1. 原IBM员工流失的风险。企业并购后的整合尤其是企业文化及人员的整合尤为重要。联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。

而并购后，如何留住其中的优秀员工，更是新联想必须处理好的问题。

2. 既有客户流失的风险。原IBM庞大的个人电脑用户群体是联想最为看重的。IBM个人电脑业务每年可以创造100亿美元左右的销售收入，联想希望收购后能够继续保持住这部分销售收入。笔者认为，IBM业务肯定会流失，而且业务流失的程度是联想所难以承担的，尤其是在联想完成收购的初期。如何保持住IBM原有客户群，是新联想所面临的最严峻的课题，如果这部分最有价值的资产流失，那么，意味着此次联想收购IBM个人电脑业务是又一次失败的收购。

　　3. 公司财务方面的风险。此次收购IBM的个人电脑业务，联想将付出17.5亿美元的成本代价。其中，联想将为此支付给IBM至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想普通股。同时，还将有5亿美元的净负债转到联想名下。由于此次收购联想动用了银行借款使其资产负债率达到27%，虽然依然处于安全线之内，但资金链过于紧张的情况应该是属实的。根据联想2004～2005年中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，另外还有30亿元的港币银行授信额度。为了完成此次收购，除去股票外，以6.5亿美元现金和5亿美元的负债来看，联想将面临11.5亿美元的现金支出，可以说，为了实现这次收购，联想已经倾其所有了。笔者对于联想能否持续支撑生产投入并规避意外风险持怀疑态度。联想面临巨大的财务风险。

　　4. 品牌风险。根据并购协议，在未来五年内，联想可以使用IBM商标，而之后其将只拥有ThinkPad和ThinkCentre商标。不可否认，IBM的品牌是值得所有使用PC的用户所信赖的，而联想则很难达到这样的赞誉。未来五年内，联想借助IBM品牌可以大幅提高其全球销售额，跻身全球个人电脑销售前三名。但五年后将失去IBM品牌，留给联想的Think商标仍旧具有多少价值呢？如果失去了IBM品牌，联想的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre的台式电脑还会有多少消费者愿意支付高价购买，笔者持怀疑态度。ThinkPad从出现就是IBM的子品牌，当消费者购买ThinkPad的时候，他们其实是在卖IBM的ThinkPad，事实上ThinkPad根本没有自己的品牌基础，它一直都依赖IBM商标在消费者心中极佳的口碑。

　　缺少了IBM的品牌支持，Think商标将黯然失色。对于那些意图购买ThinkPad笔记本电脑的人来说，IBM就是商务成功人士的标志，一旦Think贴上了联想这样低端品牌的标签，这些人将很可能转向其他美国或日本品牌。因此，联想品牌能否被认可、联想管理的IBM品牌能否被认可、五年后Think商标能否保存原有的地位等都是联想将面对的品牌风险。

四 解决文化冲突是新联想成功的关键

    企业文化对企业的发展具有非常重要的影响，而跨国并购不可避免要涉及到文化的冲突与融合。必须看到, 在收购IBM个人电脑部门时，联想同时还在收购一种极不相同的公司文化。越来越多的中国大企业正在从西方公司手中购买重要的企业。1987年的《哈佛商业评论》上，迈克尔•波特在一项对33家大公司的研究中发现，通过并购进入新的工业部门的50%以上的企业、进入全新经营领域的60%的企业和进入完全无关经营领域的74%的企业的并购，最终以失败告终。美国麦金西全球研究所在1997年上半年公布的一项研究成果表明，在过去10年内，通过弱肉强食方式接管被收购的企业后，80%具有强势的大公司未能收回自己的投资成本。当然，如果双方能很快解决文化和管理问题，这种东西方的结合可以实现。
    联想与IBM的文化存在巨大差异。中国企业要比美国公司更加层级化。中国管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。蓝色巨人以一家保守美国公司而著称，但是许多员工已经适应了硅谷不经意的工作文化。中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。
   　解决文化冲突是收购成功的关键。新联想管理层认为，联想可以克服这种问题，但是速度是至关重要的。新联想必须精确地发现冲突点将会在什么地方产生，并且要拿出解决问题的办法。如果解决方案错过了时机或仅有好的想法，文化冲突将毁掉整个收购交易。笔者认为, 联想最大的挑战可能是留住美国员工。美国员工需要知道，他们将得到欣赏和公正报酬。迄今，联想可能更多地处理了IBM PC业务的技术问题，但是现在，联想必须清楚地向美国员工说明：美国员工的未来前景是什么，联想将如何管理这个公司。如果联想能够越过这种东西方文化差异的鸿沟，IBM的PC部门将推动联想进入全球电脑制造商的前列。联想还将与IBM联合开发新PC产品的市场。与此同时，IBM将通过关系很好的本地企业得到进入中国市场的巨大根基，蓝色巨人还将抛掉麻烦大于利益的PC部门。

    联想今后应与IBM高层加强沟通，以在企业管理及市场决策上达成一致。仅着眼于美国企业法规及美国员工，肯定会带来市场风险。仅着眼于中国法规及雇员亦然。如果双方加强沟通与交流，就能使企业整合得以顺利完成。 

五 全球多总部模式的缺陷

    根据新联想内部机构的设置安排，联想集团接手IBM全球PC业务并将营运总部搬至美国，这种模式是弱势收购的无奈之举还是跨国企业进化的必由之路？它如何帮助中国企业实现全球资源的优化整合？在这种管理模式下，中国企业又面临着怎样的挑战？

    全球多总部管理的“软肋”是十分明显的，而对中国企业来说，问题更加复杂。全球化公司的传统矩阵组织是典型的“公司帝国”权力集中结构，特点是层级多、反应慢、压基层的创造力和创新精神。多总部作为跨国公司组织和管理战略的一种重要选择的出现就是为了克服这些问题。但任何一种新管理模式也带来自身的问题，全球多总部管理的“软肋”是十分明显的。比如对于信息系统的依赖上升：为了便利企业的全球沟通和监控，信息系统的标准化工作和整合都需要大规模的投入，一是成本问题，二是这些项目本身的风险就较大。 再如薪酬的双轨制会带来严重问题：母公司不得不为收购的雇员群体提供国际水平的薪酬，而这通常远远高于本国市场水平。这不仅打击高级经理的积极性，而且会诱导中层经理希望调到海外以获得更高的薪水。还有，多文化的长期存在加上多个中心的独立运作，会引发权力之争，轻则消耗内部高层管理人员的精力，重则引发集团实质上的解体。

六 结论与展望

    对于中国企业而言，“蛇吞象”式的收购是一条快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌和市场影响力。联想的这次收购与一年前TCL收购法国汤姆逊类似：都是中国企业到国外去开疆辟土；而收购的对象都是国际化的大公司。联想收购IBM个人电脑，是目前为止中国企业在海外进行的最大规模的收购案，在全球财经界引起了强烈震撼。联想成功收购IBM个人电脑业务部门以后，不仅刺激联想集团在中国个人电脑市场的发展，更可使联想集团在全球个人电脑市场的份额增加两倍，由现在的3%扩大到9%。更重要的事，联想集团通过收购可以成为一个拥有全球营销网络和知名品牌的跨国个人电脑厂商，并获得核心开发技术优势。无论上述目标能否达到，收购是成功还是失败，毕竟这是一个“蛇吞象”的典型案例。

　　与此同时，我们必须认识到，目前中国企业通过采取“蛇吞象”的收购方式从而进入国际市场仍然存在着许多不容忽视的问题。中国企业缺乏国际管理经验，在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面无任何积累，尤其对国际公司庞大而复杂的销售及物流系统的管理更是所知甚少。总之，并购成功只是万里长征走完了第一步，新联想的前途仍然任重道远。

参考文献：

[1] （美）C•罗伯特•鲍威尔：《兼并与收购中的企业文化融合》，博锐管理在线2005-4-24

[2] 李嘉陵：《联想完成IBM收购案 成全球第三大个人电脑企业》，《新京报》2005年5月2日

[3] 李波：《全球多总部管理模式成中国企业弱势收购未来之选》，《中国企业家》2005年第4期

联系方式： 武汉大学商学院2004级博士 温兴琦 430072

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