商业规划与定位是整个MALL管理的基础。因此在项目开发之前就应该在仔细的调查分析的基础上进行全局规划，形成清晰的定位和商业运作思路，而不能单纯从地产的角度上去考虑资产升值。资产的升值必然跟整个项目的运作过程和中远期的商业规划有着重要的关系，否则一切只能成为“猜想”。因此，定位是一个首要问题，但同时也是一个难度很大的问题，因为不同的定位很大程度上决定了经营的成败，因此，需要结合时间（整体消费趋势）和空间（区位环境）两方面做出最恰当的选择。MALL与百货、超市等零售业态有着很大的不同，后者可以有一个单一的定位，而MALL则是一种复合型商业集群，定位既不能单一同时又要重点突出、主次分明。因此，在招商方面需要引入与定位相匹配的品牌商户。

　　在国外MALL大都建在郊区，基本属于远距离消费，但国内的情况则有所不同，很多项目的选址就在市区或者市区边缘的近郊，而且由于国内城市建设的的高速发展，近郊区域很快也会变成市区。另外，国内外的消费者无论从交通条件、消费习惯、经济状况等方面也都有着很大的区别，这就要求我们仍然要把周边的消费人群作为一个重要的因素进行考虑，而不能只凭自己的意愿期望把方圆数百公里的消费者全部吸引过来，至少一段时期之内还不现实。

　　与十几年前相比，国人的收入与消费水平都有了很大的提高，同时消费群体也开始分化，在消费能力、消费习惯等方面也产生了不小的消费差异，过大的消费差异会给营销策划、品牌营造以及市场推广等带来很大的困难，导致管理成本的上升和竞争力的下降，因此应该基于以下几方面做好市场定位分析：所在区域消费群体以及较大范围的辐射商圈的消费水平、习惯和趋势，广义目标消费群体的规模、比例和消费潜力等。目标消费群体的选择还应进一步从价格、风格还是功能等方面进行市场细分，要尽可能贴近相对数量较大，有一定消费能力尤其是一站式关联消费潜力的群体。当然，MALL本身属于客层跨度较大的业态，因此，目标群体的区段划分也不应过窄，而应该在基准定位的基础上向两边延伸，使消费行为产生有效的聚合效应。　

　　有了清晰的市场定位，招商问题自然迎刃而解。任何事物都是有其相对性的，尽管在理论上MALL是一种全业态、全业种的复合商业形态，但也不可能做到无所不包，因此要针对自身的定位进行匹配商家的选择性引进，而不是来者不拒，有钱就收。事实上，整体定位仍然是一个比较模糊的概念，还应该在这个基础上进一步细分出不同内部区段的二级特色定位，使得可以满足同一目标群体不同角度的需求，尽可能提高总的消费金额和关联度，从而最大限度地获得商业价值。

　　在市场中永远都会存在相对的强势和弱势，因此在招商方面也应该采取一定的策略，把客户分为战略级和战术级两类，在优惠条件上向战略级客户倾斜，目的是形成鲜明的强势特征，从而带动更多的战术级客户的跟进和配合，同时更加有效地吸引目标消费者的光顾。这方面应该抛弃“签大客户，收高租金”的陈旧思想，取而代之得是“用大客户提高商业粘度”的现代经营理念，当前已经有部分百货店开始采用这种策略，并取得了明显的成效。值得注意得一点是，这里的“大”与“贵”不是一个概念，应该是那些得到多数目标消费者认可的品牌而并非价格昂贵的顶级品牌，否则，将会与整体定位发生冲突，而且作为客层跨度较大的复合商业形态，如果定位在“顶级消费”，成功的概率必然大大减小。

　　另外，对于经营布局也应进行充分的市场调研并在招商过程中与目标商户进行详细的沟通，不断做出更加合理的调整，尤其是对于在此方面要求较高的国际品牌客户来说更加至关重要。知名的品牌代表着与众不同的价值，同时是拉动消费的有效力量，片面追求数量的简单拼凑无法真正形成人气，拆分销售的方式往往导致最后大品牌与众多的小业主很难建立合作关系，因为作为出租方的小业主往往只追求单位面积利益的最大化，不会顾及全局利益，这与全局利益上的大品牌优惠政策是矛盾的，但由于国内拥有大量现金的财团毕竟不多，完全靠出租方式又比较困难，因此可考虑部分销售，部分出租的方式，对于影响全局利益的重点区域只租不售，对于普通区域可以采用产权商铺销售方式，但应同时对将来的用途做出符合整体规划的约定，以免出现MALL中的自由市场。

　　在对大品牌实施优惠政策方面也是有选择和有条件的，不是对所有的大品牌都一视同仁，一方面要严格进行有正面竞争关系的品牌和业态的数量限制，以保障入住商户的最大利益，避免同业竞争甚至出现不良竞争局面而影响大局。同时选择与整体定位一致，可以最大限度地拉动人气和消费的品牌商户，起到牵一发而动全身的作用。

　　另外，对于战略性商户不应采取多头代理的方式进行招商，否则不但不会提高招商的效率，反而会因为代理商与开发商在战略性利益上的不同，以及可能出现错综复杂的关系而大大增加招商的难度，造成不必要的麻烦和损失。

　　除了针对商品的品牌引进之外还应注意配套的完善和关联，对消费行为能够产生明显影响的业务或设备设施提供商也应特殊对待，比如银行营业部或自动取款机、消费导航机、饮料机等自助服务设备、礼品包装及速递服务、大众型餐饮、儿童乐园、物品寄存、文化活动等，尤其是有些服务或设备本身可能是无偿的，如果由开发商来提供会加大成本投入，而某些专业性机构可以凭借其既有的行业资源挖掘出大量的潜在价值（如媒体价值）通过其他渠道（如广告或赞助）产生收益，但这对于提供商来说毕竟存在着一定的经营风险，因此更加需要优惠政策。有些经营者或许会考虑采取同样的方式独立运作，但隔行如隔山，由于缺乏专业知识和客户资源，实际操作起来不但难度很大，而且可能会使资源本身的价值被严重低估，无法确保利益最大化。因此联合专业公司进行延伸价值的合作经营才能真正实现双赢。

　　尽管目前关于市场存在激烈竞争的言论盛行，但笔者认为跟成熟度较高的国际市场相比，国内的竞争实际上还很不充分，不少管理不佳、服务落后、商品质量问题频现甚至存在变相欺诈行为的企业仍能够取得比较不错的经营业绩就是明证，主要原因就是随着经济的高速发展，消费者的需求也在不断增加，消费潜力越来越大，虽然商业面积在不断增加，但相对需求的增加仍有滞后，而且，因为我们过去长时间处于商品短缺状态，消费者对商品和服务的挑剔性远低于国际市场，部分消费者只注重“价廉”而不重视“质优”，但这种情况会随着时间的推移以及市场的不断完善和规范而发生转变，单纯靠降价、返券等一些低层次的营销手段将会逐渐失去效力，取而代之的将是基于现代管理技术上的整合营销和技术营销。对于MALL的经营来说这一点将会更加突出，因为MALL区别于其他业态的最大特点就是规模大、服务全，可以满足一站式消费（不仅仅是购物）需求。因此，更应该充分发挥其整体优势，建立起内涵丰富的有机整合营销模式，使商户间的营销能够产生联动效应，大幅度提高营销收益，这恰恰是其他业态难以仿效的独有优势。而孤岛式营销与传统的商业模式相比没有优势可言反而会因为在数量和规模上的权重缩减而降低营销收效。　

　　在营销环节上，即便是普通意义上的打折优惠活动也应该有比较规范成熟的操作手法，不能盲目地跟风效仿，更不应该卷入恶性价格战中，因为MALL这种业态有着很多特殊性，价格因素并非引导消费行为发生的第一要素，而价格之外的因素所占权重大幅度提升，因此，必须采取与众不同且富有内涵的组合联动营销才能够真正取得实效。

　　某种意义上上，顾客关系也属于营销的范畴，做好顾客关系管理对于提高顾客价值非常重要，因为MALL的消费群体尽管不太可能成为大规模高端消费，但至少也不是低端消费，因此个性化的情感、文化等因素必然起到重要的亲和和拉动作用，作为商业经营单位，顾客的回头率是十分重要的，调查显示回头客的平均价值贡献率可达随机顾客的数十倍以上，因此良好的顾客关系管理也是营销成败的关键所在。

　　营销的主旨应该是打造MALL的整体品牌价值，也就是商品、服务、环境、文化等的泛品牌价值或者称之组合品牌价值，形成难以复制的独特消费附加值，从而获得更多的消费份额，成为商业竞争的赢家。

　　与一般商业企业不同的是MALL既是一个消费场所同时也是一个大型的物业项目，必须要拥有现代化的物业管理设施和能力，这里的物业不同于普通地产项目的物业，而是一个更广义的概念，因为它针对的不仅仅是商户，还包括光顾MALL的所有消费者，实际上是一种综合服务管理，比如停车管理、装饰与照明管理、消费导引管理、卫生及水电管理、安防管理、运输管理、广播通讯管理以及信息载体管理以及现场咨询服务管理等等。由于MALL的规模庞大、业务广泛、结构多样、关联性强，因此，其中的每一项管理内容都称得上是一个复杂的系统，因此，必须把相当的精力放在里面，并与专业公司展开密切的合作，以确保整体运营的顺利进行和协调统一。

　　俗话说“物以稀为贵”，市场竞争也不例外，“人无我有”的独特优势必然是最有力的竞争武器，但是在当今日趋成熟的市场环境中如果只是在商品和服务项目上做到显著的差异已经十分困难，但品牌、风格和文化等却永远都不会雷同。这就如同文章撰写，同样的文字在不同作者笔下形成的文章会千差万别，因为尽管文字是相同的，但文笔是各异的，文笔代表的就是对文字这一基本元素组合应用的驾驭能力。对商业企业来说，业态、商品等基本元素也都无根本性差异，但如何把这些“我有人有”的“文字”高效地组合成一篇“我有人无”的“优秀文章”则是一种无法复制的特殊技能，这一技能的高低很大程度上决定着经营的成败。

　　MALL更接近于“商业街”而不是“商店”，所以既不能完全套用传统商业模式，同时又要借鉴传统商业中的成功经验，并结合投融资、房地产、传媒、文化、娱乐等多种行业的不同特点进行整体规划、设计开发和运营，使之形成一个由多种不同风格的商品、服务有机组合且特点鲜明的统一体，形成与众不同的商业粘合度和顾客感召力，最大限度地提升整体运营效率，获取最大的商业价值。

　　MALL作为大型投资项目必然会涉及资本运营的问题，它同时涉及了地产和商业两个领域，随着本土MALL的大量涌现以及经营状况的千差万别，今后国内外大的财团更多的可能是通过兼并重组等资本运营的方式介入MALL运作，因此开发商要做好与资本市场对接的准备和计划。但仍然不能忽视前期的策划和经营，因为只有具备良好经营业绩和发展前景的才会使人气、地价、租金等得到提升，从而实现项目的快速增值和投资机构的青睐，获取丰厚的投资收益。