集团座落在一个不通火车的普通农业县，成立于一九九三年。前身是服务于农村经济的供销合作社。当时在集团内部从上至下找一个中专毕业生都很难，大部分人

　　应该说集团开发的冰茶这个产品和选择的时机都是很成功的。当时国家经济正处在一个快速增长阶段，快速消费品行业刚刚走出“物资紧缺，凭票供应”的萧条时代，饮料市场更加单调。中国人均饮料消费量仅为世界平均水平的十分之一，国内饮料市场基本被美国的可口可乐和百事可乐所主宰。中华民族有几千年的饮茶习惯，茶文化底蕴深厚，渊源流长。国人对茶有与生俱来的亲切感，茶是天然、绿色、健康的饮品。而碳酸饮料则属于“舶来品”。“越是民族的，就越是世界的”。冰茶是将传统的茶利用现代技术萃取其成分，与碳酸饮料制作工艺相融合，生产出介于纯茶和碳酸饮料之间的产品，卖点诉求为“解热解渴、爽口爽心”。打破了饮料市场沉闷单调的局面，一炮走红。

　　就在集团事业发展得如日中天的时候，我看到了集团引进人才的启事。通过笔试、面试，把工作关系档案从遥远的承德调到了集团人事部。可以说，我是带着敬仰的心情调入该集团的。笼罩在集团上空的光环是那么的诱人：中国饮料十强排名第二的企业，铺天盖地的广告形象，董事长是全国人大代表、优秀企业家……等等，无一不在印证着一个现代企业的实力。集团还有一个独具特色的规矩：每天早晨上班前奏团歌，集体宣誓（开始丝毫没有感觉到有作秀的成分）。能够成为其中的一员当时颇有点荣誉感。

　　按当时集团的规定，调入人员每人至少要缴纳一万元的股金，并按17％的年利率计息。面对高出银行四倍的利息，我兴奋的想把全部存款交给集团，后来怕同事误认有出风头之嫌才没多交。集团解体后每每想起这件事就惊出一身冷汗，好险哪！

　　进入集团不久我的思想认识就发生了本质的转变。认识一个企业就如同认识一个人。比如你在大街上见到一个光彩照人的妙龄女郎，你的第一印象便是好感，甚至可能还会有爱慕之意。但如果你深入去了解发现这个女郎从事的是肮脏的职业，你的爱慕之意会顿消，甚至可能鄙弃。当你透过罩在企业头上的层层光环，成为其中的一员时，你的感受才是真实的，全部的。而不再是停留在通过铺天盖地的电视广告的肤浅品牌认识上。

　　有人说：集团“升”于创新，“落”于管理。可谓一语中的。

　　一．混乱的管理。

　　时势造就英雄。冰茶的迅速崛起很大程度上得益于是一个创新的产品，得益于当时的市场环境。随着市场的发展，企业由几百人膨胀到近万人规模时，这个以农民为主体的现代企业很快暴露出了诸多顽疾。一言概之：我还从未见过管理如此混乱的大型企业！不客气的说，管理层的素质水平不如农村生产队。这么大的企业集团百分之八十以上的员工主体来自于本县，来自于本县的农民！管理层的平均学历在初中以下，更要命的是集团到各省公司，省公司到地级办事处，以及生产，采购供应，财务，运输，广告等等凡是重要的岗位全部是裙带关系！这些人别看业务素质低，捞钱个个是好手(集团垮掉后，里面的许多人却发了。有的拿着捞来的上百万元去炒房地产居然成了千万富翁，这是后话)。　

　　有一些营销专家、管理学者作为“局外人”“雾里看花”，对集团的衰败作了许多不切实际的报道：什么集团短暂的兴盛后迅速走向衰败是因为内部管理动了“大手术”，引进的管理人才“水土不服”，原有的创业功臣被搁置，新旧管理理念产生的严重冲突使得集团更加混乱。什么集团为了加强管理，适应现代企业运行机制，引进了几十名管理精英。其实这完全是集团领导在“作秀”！集团从总部各部门，到各大区、分公司、分厂，所有实权岗位自始至终从没有启用过一个非本县人士或非嫡系。以集团董事长身边的高级顾问为例，此人是研究经济发展战略的留洋博士，本应去社会科学院或大学讲堂或政府机关的政策研究室工作才对路，在高薪的诱惑下应聘来到了集团。由于既不懂饮料，也不懂市场和营销，在集团负责招聘和培训工作。是集团里级别最高，薪水最高的“花瓶”。

　　我们这些被当做人才引进的二十多人基本上都分配到各驻外公司任副职，没有任何实权，属于中层“花瓶”。 即便如此在工作中还是处处遭到排挤。曾在百事可乐公司任主管的石家庄小伙仅干了半年的“花瓶”就愤然离职，临行时对我讲：“与这些老农在一起共事，简直是浪费青春！”两千多名被引进的大中专毕业生慕名而来，大部分又被农民陆续排挤出局。集团的“作秀”成本是惊人的，上万人的团队平均每人回总部轮训两次。培训费用达数百万，当时国内没有第二个品牌可比拟。怎奈“听得懂的不掌权，掌权的人听不懂”，巨额的培训费用就这样打了水漂。不仅如此，集团的近两千名干部身份人员在办理调离手续时又被当地人事局狠狠宰了一刀。这个县的人事局“生财有道”，发现集团的干部队伍庞大后，几次三番到集团人事部施压，以“企业管理干部档案越权”为由，强行要走所有干部档案。当我们办理调离手续时，人事局又说“集团不管你们的档案了，要按下岗流动人员收取你们每人每年480元的档案管理费。”不得已交费办完手续后，要求人事局出具下岗证明，以便回原籍享受国家规定的三年养老金缴费照顾政策时，人事局又拒绝开出。理由相反：集团既没有改制也没有宣布破产，你们不属于下岗流动人员。翻手为云覆手为雨，为谋利益不择手段，真乃“穷山恶水出刁民”也！

　　 即便是到了局面不可收拾的2001年（外界评论说这一年集团的销量下滑至20个亿，市场份额萎缩至30％，其实真实数据已不足7个亿。资金链开始断裂，集团已陷入财务危机。不用说数亿的银行贷款和数亿的供应商货款无法偿还，各省公司被电视台追着讨要广告费，就连职工工资都拖欠了几个月。即使是离职人员也无一人能够结清工资。），可口可乐公司的陈XX等三位高管应聘来集团临危受命，力挽狂澜，就任销售、市场、储运三个总监位置。集团仍给立下了一个规矩：各大区经理、省公司经理不作变动，副职可以变动。也就是说到最后时刻，嫡系们不管有无能力仍受重用。而三位总监工作不满四个月，因不合董事长胃口，即被以“可口可乐企业文化不适合本集团”为由架空。五个月后无奈的离去（当然三位高管何等精明之人，早在上任之前大概就已预料到会有今朝。直到集团同意把每人每年80万元的天价高薪先期打入个人卡内才肯过来的）。

　　 应该说，三位总监还是提出了一些正确的思路和建设性的整改措施。如：

　　1，以大区为单位成立利润管理中心，根据市场容量裁减人员，基层业务人员本地化。取消各省公司的运输车队，取消地级办事处仓库，降低运输和仓储成本，实现利润。

　　2， 集团成立各事业部：饮料事业部，冰茶红酒事业部，茶叶事业部，资本经营事业部，纺织及其他事业部。实行总部对事业部，事业部对大区，大区对省公司的管理模式。此外还设立物流、财务、技术三个垂直管理系统。

　　3，重新设计主导产品冰茶的包装形象，使之更加时尚、新潮、富有感染力。

　　4，开发“茶韵”等热灌装茶饮料，以适应与康师傅、统一的竞争。

　　5，各省公司真实建账，照章纳税。

　　6，明确各级人员的工资标准和各项费用报销标准。

　　在此之前，集团对市场管理采取的是“诸侯割据”方式。如集团下属的棉纺厂管理华南市场，油棉厂管理华中市场，纺织厂管理华北市场……。各省公司为了所谓的“避税”，在账目上遮遮掩掩，并为此花费了高额的公关费用（当然相当一部分落进了各级掌权者的口袋），核算下来比纳税还多。三总监之举是堵塞了漏洞。

　　在此之前，集团48个驻外营销公司，8600人之众全部由总部派出。各公司要租下整座大楼住宿办公，并兴办食堂，开支巨大。这么多人仅每人每年两次探亲假的差旅费就是一笔可观的费用。而且集团派出的队伍大多是本县的农民，不论走到哪里，客户给的一个共同评价是：素质低下。并非什么精兵强将，不过倒是致富了一方百姓。集团还有一个其他品牌永远也不会有的特色假期——麦收假。即在天气最热、饮料的销售旺季给农民业务员放假回家收麦子。三总监提出的基层业务人员本地化可以说是早该如此。

　　明明大家都认为是正确的路线却不肯走，那只能说明集团领导要在错误的路上走到底了。偌大一个集团，所有权力全部集中到一个人身上（即集团的董事长，虽然后来也设了总经理。但掌权者依然是董事长一个人。人们背地里称作“老一”），事无巨细，凡事必经“老一”同意才能办理。若干个副总，部门主管基本上成了摆设。然而客观规律是：一个人的能力、精力都是有限的。管理上的漏洞和失误频出也就不足为怪了。从创业之初请双胞胎姐妹拍的“越升越高”，到双胞胎兄弟的“爽口爽心”广告，以及天王刘德华在昏暗灯光下的哑谜舞，变得彩的“变”得不知所云广告……，短短的几年时间里，人们看到的是集团的品牌代言人走马灯似的更换，广告语各不相同、互无关联，却始终没有诠释出一个独有的，永恒的，深深植入消费者心智的品牌内涵。刘天王以及变得彩的广告还被评为当年“十大最差广告之一”。然而这一切只因为“老一”喜欢。集团的人事部比当地政府的人事局干部股编制还多，但是却连最基本的人事档案管理工作都没有人管。近两千名干部和大中专毕业生在集团工作期间档案记录为零，有的还被放丢了。集团提取的每个职工的“养老金保险、工伤保险和失业保险”以及医疗保险金几年来没有交到社保局一分钱，而且去向不明，化为乌有。管理之混乱由此可见一斑！

　　刚进入集团时主要领导对我的学历、阅历和谈吐还是比较欣赏的。我们这批人中唯一的常务副总就是我，其余都是副总。但因为我说话直率，敢于提意见，对市场运作管理、产品开发、营销策划等方面直言不讳的上书集团提出反面意见，与点头哈腰、阿谀奉承的主流显得格格不入。渐渐的集团领导就不喜欢我了。随着对集团了解的深入，我得出了一个结论：集团取得成功是侥幸，走向失败是必然！我对自己当时所提的意见从不后悔，直至今天我依然认为那些意见是正确的。我觉得作为把工作关系正式调入集团的国家干部，作为集团的一分子，集团的利益和发展已经与我个人的利益和发展融合在一起。我有责任维护集团的利益，关心集团的发展.。

　　2000年集团为挽救市场局势，花费一千多万元请天王巨星刘德华作冰茶形象代言人，如此大手笔让许多品牌羡慕不已。但半年过去了，市场仍在下滑。集团领导马上决定中途停用刘德华的广告，又花大价钱请国内的羽泉组合做代言。理由是“怪不得市场持续下滑，刘德华已经40岁，从人生的顶峰开始往下坡路走了。而羽泉组合正处在人气上升期，与我们企业冉冉升起的形象相吻合”。你很难相信这是一个共产党员、集团领导的观点，倒像是一个吉普赛女巫在算命。

　　不仅请了羽泉作冰茶的代言人，集团还一口气请了香港《大话西游》剧组做高兴就好的代言人，请电视台著名节目主持人李霞作茶韵的代言人。并委托全球最大的跨国传播公司———奥美公司负责策划、制作广告包装。集团总部还一度迁至北京办公，大有再创辉煌的气势。然而把好不容易贷到手的资金折腾光后，前面借的巨额贷款都已到期或超期，再也没有哪个银行肯再借了。新版广告没有播多久就因为无力支付广告费而全面停下来了。没过几个月集团总部又回迁原址。

　　 也是在这个特殊时期，集团的“全国驰名商标”批下来了。就尚存的几千名职工而言，大家再也高兴不起来。每个人对集团的未来都有了不祥的预感。但是一向喜欢铺张、作秀，善于营造气氛和场面的集团领导仍然东拼西凑了百万元巨款，在总部举行了隆重的“荣获全国驰名商标庆祝大会”，请来明星大腕助兴。一时间热闹非凡。

　　外界恐怕永远也想不到这个轰轰烈烈，产销两旺的品牌在管理混乱、浪费惊人、腐败成风的侵蚀下，从来没有一天是盈利的。不仅亏损，而且是巨亏！几年时间里亏下的是一个深不可测的黑洞。盈利水平完全是财务报表“算”出来的，“利税大户”是吹出来的杰作。上缴的税金都是银行贷款。这边从银行贷出来，那边再作为税金上缴一部分给国家。与其说是借贷，倒不如说的直接点、难听点——骗贷。虚报资产，虚报利润，重复抵押是所有骗贷企业的通行作法。集团也不例外，每一笔贷款都是这么办来的，集团从成立到覆灭从没有如约还过一笔贷款，申请每笔贷款时银行看到的都是漂亮的财务报表，响当当的中国500强企业，十佳信誉单位。……似乎没有理由不扶持这样的“优秀企业”。当总负债达到近十亿元，银行急得如热锅蚂蚁一般，四面八方的讨债大军把当地宾馆住满时，有的企业甚至带着当地法院的执行人员，人们才发现集团实际已成为一具空壳，并没有什么资产可供执行偿还。也难怪，集团在全国各地的分厂基本都是“借鸡下蛋”，贴牌生产（OEM），所谓的低成本扩张。自己并没有多少资产。当年自以为“傍上大款”的生产蛋白糖的深圳比邦公司被集团的数百万元欠款拖垮、破产。为把血汗钱要回去给职工发工资和遣散费用，老总带领十几名员工模仿日本武士道，每人额头上缠绕“还我血汗钱”的白布条雄赳赳、气昂昂、一次次乘火车北上讨要。然而除了引来一批媒体追踪报道，除了唤醒更多的企业加入讨债大军队伍把集团大门围得水泄不通，除了把集团领导吓得不敢到办公楼上班，有事用电话相互约出来在一辆围着县城不停环绕的中巴车上开会商量（史记：党的一大就是在南湖的船上召开的），除了一次次的浪费差旅费外，没有任何实际效果，甚至连集团领导面也见不到。非但如此，一次比邦公司老总正在集团驻地等待，忽然接到了法院的传票：集团把他给告了，理由是他的产品长期不合格，要他反赔集团若干损失云云。这位已住不起宾馆的老总欲哭无泪。

　　 在内外交困、风雨飘摇的形势下，集团在2001年秘密安排各省公司以个人名义在当地注册私人公司运作市场，不准再使用“XX集团XX分公司”的招牌，从法律形式上脱离与集团的联系。此时集团的用意已是“司马昭之心，路人皆知”。怎奈集团此时已是病入膏肓，此举也没有半点积极作用。倒是因为名字变更，各地的不少超市货款结不出来成了死帐，又重新交了一大笔进场费，管理费，赞助费等。而各地经销商在打款进货时又多了一份猜测和小心。

　　集团老总在年底召开的省经理以上人员会议上透露：“山东三株的老总被抓起来了，广东爱多的老总也被抓了。”言语中不免有兔死狐悲之感。稍后又斗志昂扬的给大家打气：“集团永远不会完！在座的都是精英，河北省也找不出几个！”会上的豪言壮语讲完后，会下则开始秘密安排集团的后事。在当地财政的担保下，集团又贷到了一笔款子。主要用于偿还集团领导班子成员股金，以及与集团有利害关系的人员的集资款（集团以10％的年利率在社会上吸收了不小数目的资金）和一些领导关照的欠款企业。普通百姓和集团的普通职工自然没份，大部分欠款企业也没份。甚至都蒙在鼓里。

　　二．惊人的腐败

　　把集团各级实权人物的捞钱术略举一二。先说各销售公司吧，各省的销售公司都是法人实体，与集团是买卖关系。按说这种模式不落后，既好管理又便于考核。但在这里什么都变了味儿，“收支两条线”这样的基本财务法则集团领导却不会运用。集团只考核回款，不控制开支。却不知这样做等于认可各省公司的所有费用可以实报实销，集团失去了监控。从集团进货可以不付款，销售货款自己可以坐支。各省公司成了割据一方的诸侯。失去监管的权力必然导致滥用权力！国家如此，企业也如此。体制管理上的大漏洞使得腐败日盛。做假帐，报假库存蔚然成风。集团成了聋子瞎子。省公司经理以上的人物泡小姐都用公款买单，集团所谓的公关招待费用每年以千万计！各省地县电视台每年上亿元的巨额广告费也为这些人带来了巨额回扣。除此之外，户外广告，定制促销品，做形象，做促销，所谓的公关招待费用等等无一不成了捞钱的捷径。有个公司定制铺货用的促销品小雨伞数万把，每把价格只有三元钱，而发票却让开成了八元。这一笔就捞了多少！凡此种种，有些公司的费用率甚至在50％以上！

　　以发生在我身边的实例为证：我在南方分管某省会市场。2000年按集团部署做省会5个KA超市以及火车站前各零售店的形象工程。内容包括每个超市的存包柜广告、手推车广告、收银台广告、超市立柱广告、灯箱广告、小店招牌等，总价值20多万元。集团做形象一向都是大手笔的。这时省经理把一个长期与他合作的私人广告公司推荐给我，我发现对方的报价比集团下发的最高指导价格还高出一倍多，就没有与之签订合同。不过奇怪的是，合同虽然放在我的办公桌没有签，但省经理却安排财务按对方的报价把全部工程款预付了。要知道此时拖欠职工工资已经三个多月了。对方是个穷拼乱凑的施工单位，预付款拿到手施工质量却一塌糊涂。不到一个月手推车上的塑料板广告就碎的差不多了。

　　因为有甜头这个广告公司特别愿意与我们“合作项目”。在这年的五一前，广告公司经理找到省经理洽谈新的“项目”——让我们赞助XX万元搞一台“五一吉尼斯记录晚会”，请几个如喝啤酒、吐小球、转呼啦圈等吉尼斯记录保持者前来助兴。因为赞助费用很高，省经理说需请示集团。几天后集团市场部答复不能批，但此时省经理好像有难言之隐，对我们嘟囔说“不批也得搞”。并异常爽快的把赞助款给对方拨过去。当然这样的广告公司搞晚会肯定是“醉翁之意不在酒”，门票一张也没有卖出去，全都白送了。其中的端倪想必人人明白。

　　这个省经理进入集团前连寻呼机都买不起，后来因家境困难还戒了烟。当上省经理后当天便恢复吸烟，而且只吸精装的七匹狼或云烟，据说抽其他牌子烟咳嗽。没过两个月手机也换成了四千多元的，外加一个四千多元的数码相机。就在拖欠一百四十多名业务人员数月工资的关口，他又患上了晕火车症，回集团开会也好，回家也好，往返一律乘飞机。还动辄就让老婆带孩子乘飞机来南方与他团聚。当然机票都是由公司报销，不要大惊小怪嘛。

　　这位省经理离开集团后在南方买了一个小造纸厂，当起了老板。这也是后话。

　　集团市场部的高管下来调研也很有特点，就是不看市场，不与客户和业务人员交流，每天和省经理吃喝玩乐。省经理怕他与外界接触了解到于己不利的情况，所以自始至终单独全程陪护，隔绝高管与外界的联系。高管也乐得逍遥自在。反正重要岗位都是关系网成员，偶有不是的，必然更是百倍殷勤，奉上实惠。自己何必认真。市场若可以，回去百般吹嘘某人如何能干；市场若差，则回去为之百般开脱，推卸责任。所以不管市场如何变化，省经理以上人员都是稳坐官椅，乐哉悠哉。

　　更有甚者：广东，海南两公司98年的销量是四千万元。可这一年他们的费用花了多少呢？是三千八百万元！可能谁都不会相信，但这是千真万确的事实！更荒唐的是第二年即99年两公司败下阵来撤退，与福建公司合并。花了天文数字的钱依然没有能够在这一带市场站住脚。集团老总对握有经济大权的华南大区经理不满了。就连小孩子也会想到是否有经济问题。于是乎，财务部、法纪部联合调查了几个月，翻箱倒柜，把成汽车的单据查了个底朝天。据说也没查出所以然，最后是以大区经理辞职走人而不了了之。

　　单一考核回款的另一大弊端是：回款≠销售货款。集团为了回笼货款，动不动就搞回款竞赛。回款让集团满意的省经理每次都能得到上万元奖金（集团唯恐这些诸侯赚得少，殊不知他们早已捞得脑满肠肥）。为了回款各省公司经理无所不用其极：除了部分货款外，把职工的工资、股金，经销商的市场保证金，终端店的冰柜展示柜押金，以高额返利等条件诱骗经销商打的预付款，与电视台联手做假收款证明（集团规定：各省公司付电视台广告费用计入回款）……统统充当回款。这种拆东墙补西墙的运作方式渐渐进入了恶性循环的怪圈：职工工资长期被拖欠，经销商的帐越欠越多，电视台的欠款补上前笔又出后笔……。这就是各地分支机构为何欠了那么多的外债，以至于象地下党一样隐藏办公地点；经销商因实得返利不同而砸价窜货屡禁不止，市场极度混乱的深层次原因。

　　上行下效，别拿地级办事处主任不当干部。这一级大都是在集团有背景的农民担任，集团的管理混乱，浪费惊人。除了省公司有库房，各地办事处还有库房。不仅费用巨大，也给这些主任们捞钱提供了便利。他们身兼三职：主任、会计、保管，业内人士都知道，饮料市场的经销商都是个体户，现金交易，不需要正规发票之类。截留的促销力度和促销品都变成了主任们口袋里的钱。有的主任上午睡懒觉，下午到长途汽车站门前捡废票报销，还有的干脆成本从班车售票员手里买。有的主任还把成麻袋的促销品如雨伞、太阳帽、T恤衫、圆珠笔、挂历等等托运回家，让老婆到夜市上去卖，有的主任干了一年多就回家盖起了小楼。

　　原材料采购供应部门也是黑幕重重，养肥了一群贪婪的狮子。当时集团的生意如日中天，广告铺天盖地。一些中小企业趋之若骛，巴不得背靠大树分得一杯羹。但产品若想进来，必须先打通关节；若想结走货款，还是要打通关节。去年有篇文章揭露北方某大型饮料企业物资供应部门的黑暗、腐败最终导致这个企业的破产。我一看便知写的就是我所在的集团。原材料进厂要通过质检，但集团的质检就是目测。据说有人公开讲：我就是标准！标准就是我！公关到位就一切合格，否则那一级的质检报告也不顶用。以集团产品所用的包装箱为例，应该是当时市场上最次的纸箱。强度不够破损严重，装卸车时还掉色，弄得装卸工浑身是油墨。严重损害了品牌形象。反映几年无结果，其实集团的纸箱并没有省钱，而是蛀虫们作为回扣吃掉了.。

　　虽然集团还一本正经地设立了法纪部，但都是抓几条没有背景的小鱼交差，大鱼是无人敢动的。就象一个独裁政府不可能自己走向民主一样，这个集团不可能为自己千疮百孔，盘根错节的腐败肌体动手术。因为牵一发而动全局，谁也不敢保证自己是干净的。

　　三．无序的营销

　　俗话说：不怕不懂，就怕一瓶子不满，半瓶子晃荡。集团的营销思路就是这样一种状态。主要领导对现代营销理念一知半解，借助偶然取得的成功刚愎自用，听不进去任何意见。就象丢失街亭的马谡，谈起孙子兵法也能滔滔不绝，但因为他的断章取义，抽象教条，实际运用完全变了味儿，只能打败仗。回顾一下集团从99年开始下滑，其间采取的一些错误对策不但没能挽救集团,反而一步步走向衰败。

　　就说营销模式的转变吧，集团的主体是供销合作社。创业之初采取的是侧重传统渠道----批发流通，推行地级总经销制，并取得了成功。应该说这一模式当时在中国是各品牌的必由之路。娃哈哈，三鹿，华龙，露露，双汇等品牌无一不是如此。后来看到可口可乐，康师傅直接运作零售终端的直销模式具有总经销体制无法比拟的巨大优势。厂家实现了渠道扁平化，最大限度的缩短了渠道长度。实现了对最接近消费者的环节----零售店的掌控。从而使产品在零售终端的价位、促销、形象、陈列、组合、销售等得到了优化管理。学习并采用直销模式也没有错，错就错在矫枉过正。就象邯郸人学步，新步子没有学会，原来走的步子也忘了。更何况集团当时省经理以上人员的文化素质偏低，对现代营销学一知半解。培训又听不懂，所以搞得不伦不类。不仅没有效果，反而造成了巨大浪费。

　　举一个真实的笑话：集团准备引进现代营销模式，进行市场细化，渠道下沉。废除地级总经销体制，设立县级经销商。省会城市不再设总经销，效仿可口可乐公司分片区按网点数量、性质、配送半径设立签约商，以求缩小渠道级数，实现对零售网点的最大覆盖和掌控。KA店、A类店由公司自己运作。谓之直销模式。这个并不深奥的现代营销模式对集团从上至下的掌权者来讲，就如听天书一般难懂。集团销售公司的总经理原来身份是小学老师，似懂非懂的几天培训后，各大区经经理、省公司经理回去布置落实。南方某经理原是棉纺厂的伙夫，初中文化（此等素质能当上驻外公司的一把手，也是只有在这个集团才能发生的奇迹），他在回去的路上就把什么是签约商，如何选定，如何管理；什么是直销，较之总经销体制有何优越性忘光了，当然本来也没听懂。会上自然不敢说不懂，万一让集团老总给撤了不就失去了这个捞钱的位子了嘛。不过这位经理倒也实在，回到公司把负责省会市场的业务员召集到一起交待：“集团不让设总经销了，搞直销。直销怎么回事我也不明白。你们出去看着卖吧，别发生货款风险就行。集团要求最大限度地发展签约商，你们赶紧把签约商名单汇总上报集团市场部。”业务员们不明白：“什么叫签约商？最大限度是多少？批发部都算吗？”省经理一脸无奈：“我也不知道，你们看着报吧。”大家稀里糊涂汇总了一百多个批发店名字地址传真给了集团。市场部来电称“太少，要多报。”业务员们更糊涂了，又把零售小店也算上凑了300多个报上去，上面答曰：“这才够数。”（要知道这个省会只有125万人口）。

　　直销模式引入快一年总算找到点门路，却又陷入了矫枉过正的极端。每个省会公司的编制都在70人以上。而销量远远大于我们的康师傅营业所却不足十个人。等于集团每10个业务人员承担康师傅一个业务员的工作量。人员之多，分工之细创造了国内之最：批发部，中小商业网点部，超市部，宾馆酒楼部，特殊渠道部，旅游景点部，学校部，郊县部。过细的分工造成了人员浪费，效率低下。比如，批发部负责把产品销到各片区的签约商，中小商业网点部负责把签约商的货物铺到片区内的零售店。明明是一个人的工作却非要分成两个部门，若干人去完成。结果因为中小商业网点部的人员难以考核，直销业代造假表成风。该部门的统计销量是批发部的数倍！但常识是：该部门的销量永远小于批发部才对。就一个城市的旅游景点而言，大多分散布局，相距遥远，交给所在片区的业代管理应该说最为合理。为了强调专业性硬把它交给一个人管理，每天在路上的时间就耗去一大半。东奔西走，南辕北辙，疲于奔命。又如学校部与中小商业网点部很难界定边界，造成部分零售点重复拜访，砸价串货，各为其主。凡此种种，不一而论。应该说“人海战术”是浮夸风的又一个翻版。在鼎盛时期集团的营销公司达到了近万人之众，年销量五倍于我们的可口可乐公司也望尘莫及。它的不良后果是多方面的：首先团队失去了斗志和凝聚力，偷懒、造假表成风。再加上当官的腐败捞钱，普通员工的工资无法及时发放这种反差更使得这个团队成了一盘散沙。时至今日，我在招聘业务人员时，依然不愿聘用曾在该集团就职过的业代，他们的懒惰耍滑给我留下了极坏的印象。

　　渠道管理如此，营销策划、产品开发等工作也不入流，非常偏激。既然采取了直销模式，上了那么多的人马，促销力度的投放应以零售终端为主，对经销商和中间商应减小力度。因为给他们的力度过大只能导致市场混乱，砸价窜货。比如可口可乐公司，康师傅给经销商的返利仅略高于配送费用，把经销商的作用降到物流或邮差的角色。而市场的运作管理完全由厂家的人员控制，维护了市场的稳定。但是集团主要领导看不到这一点，采用了直销模式，思维和管理模式依旧停留在总经销体制上。看到市场下滑，本能的反应是认为经销商的返利低了挫伤了他们的积极性。可是对经销商增加力度仍然不见效以后，又分析是二批商的利润不合理，对二批商要建立业绩卡，由厂家直接掌控，直接兑现返利。依旧没有效果时，集团领导无奈的说：我们给的促销力度是可口可乐，康师傅想都不敢想的，可你们在下面还是做不好市场。

　　记得当时集团老总曾在会上断言：娃哈哈在两年内必然灭亡(因为娃哈哈没有象集团一样推行直销模式)！结果两年过去了，娃哈哈品牌不仅没有灭亡，而且成了中国食品界第一品牌。自己的品牌倒是倒下了。其实，“营销无定式，市场有规则'”。这是每一个营销人都明白的基本法则。中国的市场太大太复杂了，很难说哪一种模式是放之四海而皆准的最佳模式。你说总经销体制不好吧，可时至今日有许多名牌产品还在采取这种模式，而且活得很好，没有看出要死的迹象。何况集团当时的主要销量是在三四级市场即农村市场取得的，一二级市场受品牌、品质的制约销量并不大。盲目的与擅长城市市场的可口可乐，康师傅比赛直销，未免操之过急。华龙就是这方面成功的范例：它在很长时间里避开与康师傅，统一的正面交锋，而专攻两大品牌所不擅长但却占中国人口总数百分之八十的农村市场。主打中低档产品。在牢牢的站稳农村市场第一品牌后，积蓄了足够的实力，转而开发高端产品进军一二级市场。试想范现国刚创业就凑钱开发今麦郎，还会有今天的华龙吗?恐怕早被康师傅扼杀了。　

　　即便是世界饮料的第一品牌----美国的可口可乐公司来到中国也走了许多弯路，交了不少学费，才逐步修改、补充、完善成了今天在中国通行的营销模式。这是因为中国地域之大，城乡差别之大，商业网点之分散，独具中国特色。没有哪个国家的营销模式可以照搬移植过来。偌大的农村市场，直销模式再好在这里也派不上用场。无论你如何强调深度分销，乡镇二批商都是你必须依赖的主力军。可以说，没有他们就无法运作农村市场。记得我在南方工作时，与当时进入中国市场从事批发业务的美国沃尔玛山姆会员店、德国麦德龙连锁超市谈判进场事宜，对方口气狂妄的宣称：让这里的批发大市场两年内关门！因为国外是没有批发市场的！批发生意也由我们这样的超市来做。我回答说：批发大市场两年内绝对不会关门！随着厂家渠道政策的下沉和商超渠道在零售业中的崛起，以及你们这类批发超市的介入，它会逐步萎缩。或许十年后它会关门。批发市场作为中国特有的历史产物，它的辉煌已成为过去，而且永远不会再来。但在相当长的一个时期里它的作用还无法替代。比如，你们会赊销吗？不会。你们会经营杂七杂八、上不了台面却在贫困农村有着广泛市场的低档产品吗？不会。你们会跨越城乡结合部的限度到偏远农村去配送吗？也不会。你们不会的，我们的批发市场都会。恍然间六、七年过去了，我没有说错，从南到北的批发市场都没有关门但都在萎缩。

　　集团起步时借助了全国糖酒会的招商作用，本来无可非议。许多品牌开始上市时为了节约人力财力都选择这一捷径。但奇怪的是集团事业发展到顶峰后，又连续三届独家赞助全国糖酒会，玩起了烧钱游戏。每届费用达七八百万之巨！创造了糖酒会历史上前无古人后无来者的壮举！让经销商们都感到迷惑不解：论品牌，已经家喻户晓；论网络，全国除西藏和祖国宝岛台湾外，每个县都有了。还到这里来摆排场为嘛呢？集团产品从九四年上市，到九八年达到顶峰，各地的经销商网络已经十分健全。分布在全国的营销公司就有48个，营销分公司200多个，营销队伍达8600人，规模和数量当时都堪称食品饮料界之最。何况糖酒会的招商主要是为中小企业服务，一流品牌在选择经销商时要对其网络分布、客情关系、资金实力、配送能力、配送线路和周期、业务队伍、仓库容量等诸多因素综合考察确定。绝非在洽谈桌前自我表白完就交定金签约那么简单。二OOO年成都糖酒会上，集团的冰茶主宰了全成都人和几十万全国各地客商的眼球。集团的气派超凡：超大型的户外广告，国际会展中心开幕现场利用29200多个冰茶空罐筑成的宏伟城墙，最佳位置的超大展台，以及每个展位证背面的集团标志等，被称为当时“最霸道的广告”。会后对外宣称签约两个亿。行外人也许真的就认为这是多么辉煌的成果，但明白人一眼就会看破这出滑稽的闹剧。集团的销售公司在各地都有分支机构，经销商不在当地订货，跑到成都来签什么约？可口可乐、伊利比谁的销量都大，却从来不参加糖酒会，他们的订单都是在哪儿签的？

　　集团的各种促销活动也别具一格：促销无活动主题，无明确目的。说不清是为了提升品牌形象？还是提升销量？还是为了推广新品？抑或其他？反正是旅游景点，超市门里门外，学校院内，城市广场……总是轰轰烈烈、热热闹闹不停地搞。似乎是为了促销而促销。而每一个促销活动也没有严格的费用预算、投入产出比估算和效果预估。搞完了就实报实销，反正集团有的是钱。市场部的大员们从来也不知道活动结束后要总结、评估、调研、分析。相当一部分省经理甚至不知道市场部的职责分工，更不知与销售部有何区别。疏于管理，疏于监督，使一部分掌权者看到了促销里面的油水。从此更加促销不断，乐此不疲。

　　花钱有任务是集团的另一大特色：集团做形象，做广告，做促销品的费用可以用铺天盖地，钞票如流水来形容。与其他品牌由下而上不断递申请不同，集团是由上而下定任务——必须做多少店招广告、户外广告、报纸广告、KA店的收银台广告、存包柜广告、手推车广告……，费用必须在多长时间花完。报的越多，花钱越多，批得越快。2002年集团垮下去时，许多经销商还带着惋惜回忆：“没见过哪个品牌那样做形象。简直是不把钱当钱花，而是当纸花。”

　　再如电视广告投入，力度之大，至今在食品饮料界尚无一个品牌能超越。据说在创业之初，集团老总的思路很有前瞻性：饮料这类典型的冲动性购买产品与电视的广告宣传关系极大！在高层会议上力排众议，在一片反对声中毅然决定把大笔款项汇到中央电视台，果然收到了意想不到的爆炸性效果。冰茶消费热潮很快形成，各地经销商的订单如雪片一般飞来。集团从电视广告尝到了甜头，从此一发不可收拾。广告越打越猛，投入越来越大，从中央台到省市台，地级台，甚至县级台！四级网络，层层叠叠，交叉呼应。气势绝对压过了今天的脑白金。集团老总固执地认为：广告力度有多大，市场就有多大！这么大的广告投入不仅使集团不堪重负，而且过多过滥的广告让广大消费者产生了厌烦抵触心理。就如同今天所有人只要看见脑白金的广告就马上换台一样。产品性质也不同，脑白金这类暴利的保健品靠广告忽悠人，而食品饮料靠的是综合产品力的竞争！产品力的核心是什么？品牌，质量，价位，包装，服务……。.广告仅仅是品牌传播，消费者告知的一个方面，而非包治百病的灵丹妙药。广告力度持续加大，市场业绩却持续下滑。集团领导由偏激到偏执，始终找不到问题的症结，走不出误区。

　　集团领导的偏激从开发冰茶红酒这个产品就可见一斑。这个不伦不类的产品搞了几年从来没有卖开过（事实上也不可能卖开）。但集团老总对其却情有独钟，说它既好看又好喝。茶与酒本是冰火两重天的产品，它们怎么能混合成第三种产品？产品可以创新，但必须是以符合消费时尚、满足消费者需求为中心。而不能是荒诞猎奇的猫狗媾和。不论过去、现在还是将来，如果有人把茅台和农夫山泉混合成第三种产品或把长城干红与康师傅绿茶混合成第三种产品，我都认为是神经错乱的表现。

　　集团老总经常津津乐道三大营销战略：低成本战略；集中一点的战略；差异化战略。说这是营销战略上最常用的。可惜这三大战略全被用跑了题。低成本战略使得集团除了冰茶易拉罐尚可外，其他产品都有些粗制滥造；集中一点的战略老总是这样运用的：我们与可口可乐全面抗衡显然不是对手，但我们可以把优势集中于一点——就是超市渠道，我们把从超市产生的销售额全部送还超市，用于做品牌，做形象，做促销。在这一点上压过可口可乐。这种“打架不要命”的战法至今仍无第二个品牌采用。特别是对差异化战略的断章取义彻底断送了集团：九九年康师傅的热灌装纯茶饮料在市场上逐步占据上风，这时候集团若及时跟进，凭借茶饮料第一品牌的优势，至少可以跟康师傅、统一三分天下。但老总固执的认为康师傅既然走在前面了，我们跟进一个热灌装产品有什么意思？一定要与之开展差异化竞争。于是就有了那个粗制滥造的“变得彩”产品。集团为之又亏进了数千万元，市场一步步滑下去。

　　针对大家“开发纯茶精品，提高产品质量，以适应与康师傅的竞争”'这类正确意见，集团领导批驳说：饮料是典型的冲动性购买产品，不是高科技，它的主要功能是解渴。只要上面有广告，下面有陈列。消费者就不会不买。我们与康师傅的差距不是产品质量，而是终端陈列不及康师傅。领导观点一亮，马上有阿谀奉承者献媚。当时负责石家庄市场的某经理专门写了一篇市场调查报告来印证这一论点。集团领导大为赞赏，加了批语发表在集团的报纸上。我看了这篇睁着眼睛说瞎话的文章感到十分气愤，马上上书集团老总：此风不可长！饮料虽然不是高科技，但口感质量同样重要。我们的新品开发不仅过程缓慢，而且粗制滥造。口感、包装质量都远不及竞品。以变得彩为例，与康师傅不在一个档次上。消费者饮用前需拧下瓶盖，然后按下塞子，让塞子里面的茶粉和糖精漏入水中，再把瓶盖拧上，上下左右摇晃，待茶粉和糖精充分溶解重新打开盖子饮用。糖精的甜有一种怪味，与康师傅热灌装的白糖加蜂蜜茶饮料不能相提并论。而且变得彩产品不能冰镇，否则茶粉就容易结块，不易溶解。加之塞子质量不过关，按不动的比比皆是。铺货时我们有个业务员给客户做演示，连开三瓶都没有按下去，羞得恨不能找个地缝钻进去。什么体现自我操作的卖点完全是没有进行市场调研的主观臆断。消费者的首次购买可以靠冲动、好奇，以后的重复性购买和指名购买靠什么？这就如同满大街的酒店，菜谱都大致相同，也都能让你吃饱，可为什么有的酒店生意兴隆，有的却冷冷清清？这就是质量、,品牌、服务在起作用。我们的终端陈列、形象为什么不及竞品？只要你深入走访零售点不难发现症结就在产品质量上。我们的产品没销量，零售店不肯把最佳的陈列位置，最大的陈列排面提供给我们。在超市也是一样，我们支付的堆头费用要高出竞品许多，超市仍不愿把最佳的位置提供给我们。这并非是超市在搞歧视，而是每期堆头竞品销量可以周转五次，我们却只有两次。超市不会单纯的卖场地，更重要的是卖销量，卖品牌，卖人气。　

　　我的这些意见在当时是不和谐的杂音，没有任何作用。而石家庄的那位经理由于一贯善于逢迎，又是嫡系，经常受到表彰奖励。上万元的奖金就领了多次，这在当时绝对是重奖。不久我们这批挂“副”字的省经理有三人被扶正。大家原来最看好的我却没有份儿，我心里清楚是怎么回事。颇具讽刺意味的是，没过半年在石家庄市场我们的产品被康师傅，统一两大品牌打的难觅踪影。不知老总心里作何感想，也不知那位经理作何感想。我突然想起了一部二战题材电影中的情节：战争后期德国在盟军的沉重打击下已无力组织进攻，这时实施战略退却组织防守无疑是正确的。但希特勒已偏执得歇斯底里，挥舞着拳头不断喊叫：德意志没有完！进攻！进攻！谁敢撤退我枪毙他！大部分将军都沉默顺从，敢于向元首提正确意见的被撤职查办。　

　　在此期间江西公司为推广那个老总自己看好，被冠之以“差异化”卖点但又粗制滥造的新品“变得彩”，出台了一个让人目瞪口呆的促销力度，每进一箱“变得彩”，赠送一箱中塑瓶冰茶。还印发了许多传单，大意是：进多少，送多少。连本带利全给你！老总大为赞赏，还特意打电话让我效仿。我看了之后暗自苦笑：这哪里是做市场，简直是孤注一掷的赌徒!连本带利都给别人，自己怎么活？偌大一个集团却象一个斗气的孩子，动辄就赤膊上阵。从来不知道计算投入产出比。

　　想起1999年和2000年在全国范围内轰轰烈烈开展的“冰凉玩个够'”促销活动白白浪费了多少钱！这个活动的主题是：与旅游景点等单位实行联合促销，消费者买一瓶(听)本品，就可以享受打折门票或免费乘一次公交车。这个创意乍一听觉得很新颖，仔细分析不难看出实际意义不大。因为人气旺的景点是不会给你打折的，除非你厂家补差价；没有人气的地方大家本来就不愿意去，打个八折也没什么吸引力；公交公司也不傻，厂家要全额买单。事实上也没有哪个品牌这么搞。这个活动的最大败笔就在于把宝贵的资源平均投向了庞大人群中的每一个消费者。就如同彩票站让每张彩票人均中两元钱，彩民也没兴趣买了，彩票站也要赔死。但老总不这么看，他认为这正是集团独树一帜的地方。要不惜代价的搞。结果折腾了两年，每个人都得承认以失败告终。我这个刚直不阿的性格看见不对的就要说，就敢说。2000年集团市场部副经理（老总的女儿）打电话和我沟通“冰凉玩个够'”活动的组织进展情况，我直言不讳的讲了对这个活动的反对意见。惹得她很不高兴。过后对别人讲我这个人对集团布置的工作不积极，说起反对意见倒是一套一套的。

　　刚愎自用，固执己见，管理混乱，腐败成风。以及营销策划，产品开发，市场运作管理的决策连续失误，使得集团入不敷出。虽然在市场的千呼万唤中集团终于在2001年推出了茶韵这样的热灌装茶饮料，但已时过境迁。错失了三年多的大好时机，产品下滑必然导致品牌下滑，面对“无可奈何花落去”的局面，集团回天乏力。

　　时间定格在2002年，集团陷入了贷款无门，融资无望，资金链断裂，市场急速萎缩的困境。这部千疮百孔的庞大机器终于无力地停止了运转。冰茶神话破灭了，冉冉升起的红日陨落了。留下的是拖欠银行的数亿贷款，以及供应商，经销商，协作厂的数亿货款、加工费，还有巨额的电视广告费，若干运输户的运费，数千名职工的工资，股金，养老金……。如果把这些账单打出来的话，不知道会有多长。比这些账单还长的，是留给人们的无尽惋惜和反思。