接下来，我对他的企业做了个“转型分析”，提出要进行六方面：

　　第一，是运营方式转型-----你们公司作为外向型企业，以往的运营方式是通过外贸公司进行产品出口，或者直接在国外设立委托代理商，或者由国外的企业下定单，承担OEM生产任务。总体来说，绝大部分的核心工作是及时生产出符合客户要求的合格产品，企业的核心部门是生产部门。基本不承担品牌建设、网络构建、促销宣传、市场管理等工作，营销部门的地位与作用被大大弱化，有些企业甚至不设营销部门。 但转型为内销型企业则不同

　　第二，经营观念转型-----即所谓“脑袋决定口袋”，外向型企业转型做国内市场，首先要从观念上转变过来。　

　　一是从“以生产为核心“转向”以营销为核心。即将企业工作重点从生产转向营销。包括品牌策划与建设，渠道建设与维护，市场拓展与管理等。　

　　二是从“注重生产质量”，转向“注重企业形象与品牌建设”。

　　三是从“按单论利”转向“战略谋利”。即从 “这一单赚了多少钱”，转向“一年内，三年内，甚至十年实现多少利润，品牌知名度多高，市场占有多大，行业地位如何”。　

　　四是从“单一的生产管理”，转向“综合的企业管理”。即从注重生产部门之间的协调，转向注重销售、策划、生产、物流、采购、人事等部门之间的协调。

　　五是树立五大CS（顾客满意）经营理念

　　⑴强调的是以顾客为中心，而非只注重以企业为中心；

　　⑵追求的是顾客占有率，而非只偏重于市场占有率；

　　⑶坚持以人（顾客）为本，而非以物（产品）为本；

　　⑷提倡帮助顾客“买”东西，而不只是关心 “卖”东西给顾客；

　　⑸更多运用的是满意度测评和沟通服务行销手段， 而非只惯用广告轰炸、频繁促销和大幅降价等营销方式。

　　第三，经营策略转型-----即从“根据外贸公司或国外客户的定单来确定生产计划”转向“通过企业形象、品牌或产品的宣传与促销，区域市场和渠道的拓展、建设与维护、管理，以占领市场，吸引消费者购买。甚至通过引导消费者的消费意识来创造市场”。

　　第四，人力资源管理转型-----即从以生产技术人员、生产管理人员为重点吸纳对象，转向以战略规划、营销策略制订与执行、企业综合管理人员为重点吸纳对象。　

　　第五，组织机构转型-----即从“生产+采购+人事+外联”的生产管理型组织机构，转向“营销+管理+生产+物流+采购+人事”的营销管理型组织机构。

　　第六，企业文化的再造-----由于外向型企业在工作内容、组织机构、人员组织方面相对较为简单、人员相对较为稳定，所以企业文化在内容与执行上也相对较为简单。但内销企业由于工作比较繁杂，组织机构及人员组织较为复杂，人员流动性较大，因此企业文化承担着从无形方面促进企业战略与策略落实的重任。

　　综上所析， 我认为，你的企业正处于做产品的“初级阶级”， 还有一个更重要的工作-----市场营销，急待进行。

　　“什么是市场营销？”老板问。

　　我是这样回答的，就以美女约会为例吧。假如：

　　-----你在晚会上看到一位漂亮女士，走到她面前，说：“我很有钱，嫁给我吧。”这是“直接营销”。

　　-----你在晚会上看到一位漂亮女士，朋友在你的授意下走到她面前，指着你，说：“他很有钱，嫁给他吧。”这是“发布广告”。

　　-----你在晚会上看到一位漂亮女士，你打听到她的电话号码，第二天给她打电话，说：“你好，我很有钱，嫁给我吧。”这是“跟踪销售”。

　　-----你在晚会上看到一位漂亮女士，你站起身，整理了一下领带，走到他面前，殷勤地为她倒饮料。晚会后，你帮她拎包，为她开车门，主动提出送她回家。你开车时：“顺便说一句，我很有钱，你愿意嫁给我吗？这是建立“公共关系”。

　　-----你在晚会上看到一位漂亮女士，你对她说：“我很有钱“嫁给我吧。”但她给了你一个响亮的耳光。这是“顾客反馈”。

　　-----你在晚会上看到一位漂亮的女士，但还未开口，另一个人抢先对她说：“我很有钱，嫁给我吧。”而她果真就跟那人走了。这是“市场竞争”。

　　-----你在晚会上看到一位漂亮女士，你走到她面前，但还没来得及开口，你妻子就来了。这就是“市场约束”。

　　严格讲， 怎样才能弥补这方面的不足？关键是运用创新的行销导向“四全”理念来突破：

　　◎企业的全部活动以营销为导向；

　　◎企业的全部机构服务于营销战略；

　　◎企业的全员有责任面向市场并让顾客满意；

　　◎企业的全部能力致力于提升核心竞争力。

　　●拓展国内市场的市场营销三大突破点

　　具体讲， 市场营销怎么做？随后我又为他勾勒出拓展国内市场的三大突破点：

　　第一，做大区域市场 （占领“四大商都”武汉、南京、成都、郑州）。为什么？因为从城市布局看，京、沪、穗三大城市并非商业大市场，其主要原因是在这三地商战投入费用太大，而且消费者过于理性，煽风点火实在不易。而得“四大商都”-----武汉、南京、成都、郑州，则得天下，这四座城市有一个显著的共同特征，就是工业不足而商业发达，都是典型的内贸城市，商业影响集中在国内市场。从长远来看，四城是商家必争之地。同时，这四城对价格控制力量最薄弱，几乎每次最终蔓延全国性的行业价格跳水都从这率先开始，每个价格最低点都在这里形成。家电、报业、电信、电影、医药、百货零售业莫不如此。四城已与周边地区形成明显价差，如同分布在东南、中南、西南、中原地区的四个价格火山口，随时可能爆发价格大战或引发周边地区乃至全国的价格动荡。正像俗话说，货到“九省通衢”武汉自然活；货到“西南中心”成都必然低；它们是布局全国市场不能绕开的进攻枢纽，也是商家攻城掠地不忍舍弃的中央大市场。

　　第二，做优服务品质（第一个剃须器是销售人员卖出去的，从第二个开始，都是服务人员卖出去的）。

　　第三，做强产品品牌（营造知名、信誉、美誉、满意、忠诚五度 ）。

　　同时， 我告诉他“商场如战场”， 它的运作一样是有其阵法而言的。比如进入东北市场，采取“舍远求近，做深做强本地区域—-东北市场”的市场开发模式。

　　具体攻略是：屯兵辽宁（沈阳），挥师黑龙江（哈尔滨），跃马吉林（长春），夺魁东北王。

　　首先，要有战略眼光，进行合理的区域市场布局。即将整个东北三省区域市场科学合理地规划为首选市场、重点市场、潜力市场。例如，辽宁作为首选市场，市场开发当采用“串珠连线阵法”。本次行动采用化整为零战术：将全省市场分为关联“4战区”，下分“12战点”，下分“16战线”进行。对终极目标商业重镇大连.则要采取“围而不打”的三角形布法，即先选择靠近沈阳的抚顺第一个登陆“点”（实行点的占领，以利阵地战），再向点附近的铁岭、阜新的“线”上拓展，呈第1个三角阵式；再由本溪、丹东、辽阳成第2个三角阵式；由锦州、朝阳、葫芦岛成第3个三角阵式；由鞍山、营口、盘锦成第4个三角阵式。大连因商业发达而闻名，成为与沈阳同省的商业劲旅，故要先易后难， 必先取沈阳市周边的地市，然后再占领大连。至此， 当完成了对大连的合围后，再发动对辽宁全省的战略总攻……