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《走出策划》第五篇：策划公司的变革与管理（3）
作者：贺一涛 时间：2008-10-29 字体：[大] [中] [小]
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五、客服部与人力资源部
今天大多数策划公司都设置了客服部，部分公司设置了人力资源部。之所以我们将这两个部门单独提出来讨论，因为这是两个非常重要的部门。
很多人都知道，一个项目小组的领导者应该是客服，但今天要么是由策划公司老板担任，要么是由策划或设计部门经理担任。因为客服往往并不具备领导项目小组的能力，甚至只是一个传声筒。这里首先就有一个问题了，为什么说项目小组的领导者应该是客服呢？
按照科学的分工来讲，客服是双面人的角色——既站在公司立场上同客户沟通，又站在客户立场上同公司沟通。既要保证公司利益，也要为客户争取到最优秀的服务资源。在这个过程中，客服与客户保持着密切沟通，也就是说客户的需求、动态，以及双方合作进度状况等在策划公司内部客服是最全面的掌握者。这种信息优势决定了其项目小组领导者的身份。当客服有能力承担起主要沟通任务的时候，包括策划、文案、设计在内的各专业人员就能够投入最大的精力展开工作，而不必分心劳碌，甚至影响到本职工作效能发挥。这是一种很科学的分工机制，正所谓各尽所能。
做为客服，能够站在双面人及项目小组领导者的位置上并不容易。他首先要对客户的业务有着深切理解，否则与客户的沟通将是一件异常艰难的工作，更不要讲掌握客户需求及动态了；其次客服要对策划、文案、设计等岗位要有深刻认知，这是他科学协调项目小组工作的基础——就象军队指挥官必须熟知各兵种的性能一样，否则无法调兵遣将。
但由于业已形成的点子策划作业模式，这样的客服几乎是稀缺资源，目前策划公司内的客服普遍负责的都是些简单的事务性工作而已。当繁重的沟通工作落在老板身上，策划公司的组织管理及发展筹划必然受到影响；落在策划或者设计等专业人员身上，其本职工作的效能发挥就会受到干扰——原本应当由客服配合完成的工作必须二合为一由一人承担的时候，工作本身就更有可能发生偏失，甚至受到客户质疑。
在科学的作业流程中，客服的位置至关重要，他有效衔接了策划公司与客户间的信息沟通，并综合调度相关资源，所以培养客服人才是向策略型策划转型的重要内容。
当一些策划公司在为人才培养及如何留住人才头痛的时候，却忘掉了人力资源的作用和价值。
笔者曾帮助朋友的企业招聘人力资源部经理，应征者被询问的第一个问题就是：你认为人力资源是管什么的？得到的答案只有两种，管人的、管事的。这两种答案都是废话，因为无论哪个部门总有一、两个或者更多人，所以都得面临管人；哪个部门也有自己的本职工作，所以也都得面临管事，你也可以讲老板也是管人的、管事的，这种答案毫无意义。
大家都知道，制定人员培训计划、绩效考核以及福利政策等都是人力资源部的工作。这里面通过人员培训计划的实施，使员工工作技能不断增强的同时，加深和强化了其对本职岗位的认知，再辅以科学的教育和渗透工作，完全可以加强员工敬岗爱岗的思想——强化了员工与岗位的关系；而培训又是所在企业提供的，所以更促进了员工与企业的关系。在笔者即将发行的第二本书《中国型管理真道——被动管理》中，大家将会发现，管理的对象是关系，这里包括了员工与企业的关系，员工与岗位的关系，岗位与岗位的关系，企业与相关利益集团的关系，企业与社会的关系等五个层面。而人力资源部重点管理的正是员工与企业及员工与岗位的关系。绩效考核、福利政策、薪资体系等等无非都是为了加强和深化这两层关系。
那么人力资源工作者，就成为了员工与企业、员工与岗位间沟通及不断深化认知的桥梁。所以优秀的人力资源工作者首先懂得深入理解企业及其所属行业，这为人才选择及培养提供了原则性标准；也要深入理解各个岗位的属性、功能及不同阶段的需求等，这为后期加强员工与岗位的关系奠定良好基础。另外说一点，尤其在中国做人力资源工作，必须要懂得做思想工作，必须深切理解方法的变通。只是把西方的方法、工具拿来是远远不够的。这些东西表面上看起来很深奥，如果照搬实施其实处处受制。
在缺乏人力资源部，或者该部门未能有效运行的情况下，策划公司老板必然要分心于人力资源，但老板必竟不是也不能成为这方面的专家，所以很多策划公司缺乏科学的人力资源体制。虽然说策划业人才流动本来就比其他行业大，但目前的实情却是差距大的有些离谱，人才流失过快，流动过于频繁，这对策划业的发展肯定不是好事。
在点子策划向策略型策划变革的过程中，人力资源部及科学的人力资源体制建设也是一项根本大计。
六、流程建设
作业流程混乱是让许多策划公司头痛的问题，也有不少人试图在这方面努力，规范工作体系，达成高效运作。但由于根本问题是缺失策略，即生产力不到位，所以无论如何改良生产方式即作业流程，均收效甚微。长期累积下来的点子策划模式及作业流程不可能一夜之间转型为策略化流程，最好的办法是分阶段抓关键节点逐渐改造。待各点改造完毕后，自然可以串起一条清晰的线索，形成科学的流程。而在那时，策划公司才具备了支持流程运转以及流程化作业的能力。即首先实现节点管理，后而实现流程管理。
但有的时候，一种梦想却强烈的诱惑者某些策划公司的老板，即依靠把各种表单、会议包括其他汇报机制串联起来的方式就完成了流程建设，于是“很快”的使工作变得有序和高效。存在着这种梦想的老板们看到工作发生混乱时会说“最近工作很混乱，没有头绪……所以有必要重新梳理流程……这样工作才有效率”。他们不明白的是，生产力决定生产方式，在缺失策略的前提下，从哪里来到哪里去就会很模糊，流程建设更是无从谈起。流程的根本意义在于它是传递价值的渠道，即传递给客户并最终作用于市场的价值流通渠道。科学的流程不是仅仅关注内部、作用于内部的，所以任何仅从公司内部着手的所谓流程建设都依然是建筑于单向、静态、封闭模式之上的，都是徒劳无功的。
在设定了正确的节点之后，会立即影响到策划公司的工作考核机制的转变。以往，业内普遍采用的是不科学的结果考核机制。这种考核首先是主观的、经验的、难以形成标准的；其次经过大量事实验证这种考核实在没办法提高工作效率，只能增加更多无效工作的机会。例如交给某策划师做一项活动方案，只有在方案出来后，公司内部才会组织讨论和审核，如果不能过关，就得重做——大量时间浪费就是从这里产生的。而在设定了正确的节点之后，策划公司就拥有了科学的考核平台，可以实施过程考核。笔者在与业内人士及客户的沟通中曾多次提出，对于策划业来说，过程考核重于结果考核。因为只要这条路是对的，而且每一步都走好了，结果自然是好的。
当我们清晰了流程的真正价值之后，就可以首先理性的将目光转向工作过程中的某些关键节点上，例如业务接入、工作计划制定、出品控制等方面。当然各策划公司情况不同，所拥有的人力资源、资金资源、客户资源不尽相同，所以需要重点改造和把控的关键节点也不尽相同。这里是给大家提供了思路，先改造节点、抓好节点，待时机成熟只需将这些节点对接起来就会发展成科学的流程。