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中日电器A省市场双品牌运作案例（3）
作者：姚尧 日期：2008-11-13 字体：[大] [中] [小]
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第四，尽可能多的资源投入将会助‘卫青’一臂之力！产品是武器，人员是战士，渠道就好比是战壕！当有了好的产品规划、极具凝聚力和战斗力的销售团队以及成熟的渠道网络，这个时候如果要取得一场区域战斗的胜利应该没有太大问题。但是如果想打一场持久战，想要在“对敌战斗”中取得全面的胜利，充足的“后勤补给”就显得尤为重要！合理的、更多的资源配置，将会更容易达到目标！这里就需要一套详细的可行性方案来取得公司的支持了。
有了先进的“武器”、战无不胜斗志高昂的“战士”、坚固的“战壕”还有源源不断的后勤补给。做到了以上几点，’卫青’相信市场占有率将会得到稳固提升，出色的销售业绩将会指日可待！
单品牌的运作思路出来了，那么假设“中日”、“海佳”分别来自两个不同的企业，是否也会这样来运作呢？答案是肯定的：就是必需要有不同的市场定位和产品规划来运作。“中日”、“海佳”两个品牌经过代理商多年的经营，渠道基本畅通无阻，造成品牌冲突的就是品牌自身的定位模糊与双品牌一样的产品。
定位？定位？要马上解决这个问题，并且从价格、渠道、促销、产品上面不引起代理商、分销商与消费者的抵制，在现有基础上解决纠纷提升销售量该怎么做呢？
从差异化竞争入手……
除了“中日”、“海佳”自身的差异化还有其它竞争品牌的差异化，‘卫青’认为目前的“中日”、“海佳”只做冰洗产品的情况下在一些2、3级市场里发展专卖店与店中店，然后在寻找非竞争性产品进行渠道合作必然是一条最好的思路。假如和其它家电产品的领先品牌合作，还可以收到“傍大款”的效果。只要把握好品牌定位与渠道定位不发生冲突。
科特勒说：“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”“你死我活”不应该成为零售商与制造商最后的结局。其实现在的国美、苏宁等零售巨头与制造商之间的博弈是不健康的，不管是生产厂家的抗议、撤柜行动，还是围绕价格控制权的争夺，都直接反映了这些超级连锁商对于生产厂家的潜在威胁和危害。
那么由此看来代理商与分销商同样应该紧密合作，这样就从生产企业到代理商到分销商到4、5级加盟商围绕品牌与消费者发现并满足消费者需求、进行品牌建设与市场营销。
‘卫青’发现在渠道开发、终端建设上面2个老客户都做了很多的工作。为了扩大销售量，2个品牌相互争夺下游客户，有些下游客户一家店里同时2个品牌都有。零售方面“中日”品牌的价格略高，‘卫青’故意指着“海佳”的产品包装箱对终端销售员说这两个品牌是一家公司的啊？终端销售员也支支吾吾没有一个合理的说法。2个品牌的销售和2个代理商一样，进入进退两难的处境。不过2个品牌的下游客户对2个代理商还是比较认同的。他们的“两难选择”就说明了这些。
如果现在在A区对两个品牌进行重新定位，事关两个品牌的未来，公司能够接受吗？那么两个品牌目前的现状怎么改变，能否另辟蹊径呢？
‘卫青’马上分别拜访了A区的2个代理商。诚恳的向代理商请教了A区的种种问题，进一步印证自己调查的认识。经过深入分析得出的结论是必须要针对现状进行一些变革，而代理商现在苦恼的就是不知道如何进行变革并且缺乏变革的勇气。‘卫青’严肃的提醒代理商：面对无法避免的战争而坚持不打第一枪的政治家是对其祖国和人民的犯罪。而面对发展无法避免的问题不加以变革是对自己家人及客户员工的犯罪。
同时‘卫青’通知两个客户从现在开始两个品牌的定位与产品规格将加以区分，分别体现出“中日”以体现科技元素为主，“海佳”以体现出经济实惠为主。调整后的2个品牌各品类零售价格相差200-300元。把“中日”定位为中高档品牌，“中日”代理商价格也有不同的提升。对过去的渠道进行优化。同时价格提升之后在进入大卖场，使产品在大卖场的高额费用之下有了赢利能力。终端建设力度加大，不符合要求的终端重新整改或者取消。为了体现中高档品牌的定位，广告宣传力度加大，增加促销品，价格要提高。“中日”产品进入大卖场和商场店中店中日产品专柜为主，店中店建立的原则是择优而设。为了加强对店中店和产品专柜的控制使其能够真正的成为“中日”品牌的窗口和发挥主渠道作用，“中日”可以采用在当地招聘员工派入店中店或产品专柜担任直销员的方法。
“海佳”定位为大众品牌。销售渠道基本不变。产品还以过去的经销商模式为主。这样做的目的是区分开两个品牌同室操戈的现状。“海佳”的代理商维护了自己的既得利益，中日产品价格提升之后海佳的产品销售将更加通畅。为了安抚中日代理商，中日产品的广告宣称及促销力度加大。而中日的代理商通过变革得到了品牌的提升，公司更多的服务，一个职业化团队。最主要的是摆脱了海佳的纠缠。同时也通过这一系列方式对2个客户过去的销售渠道进行了品牌区分之后的优化整合。
二：市场营销策略
两个代理商的沟通告一段落，‘卫青’马上用书面的形式给公司领导做了详细汇报，可喜的是公司领导对‘卫青’的策略极为认同。愿意配合‘卫青’把A省区作为试点，对‘卫青’下一步的工作表示支持。‘卫青’紧跟着就是要把工作细化落实。
1：渠道细分策略
双品牌运营的差异化定位问题解决之后，每个品牌过去的渠道必须要重新细分以实现双品牌差异化运营的经营目的。两个代理商经过多年的经营渠道资源已经很丰富，不需要重新招商，但是过去的分销商如何分配，特别是和两个代理商都有过合作的分销商怎么分配？怎么避免两个代理商因为分销商及短期利益的问题再一次进行暗战？
‘卫青’分析了两个代理商的客户资源发现其实下游分销商也和两个代理商一样，希望看到两个品牌进行一些变革，通过变革给自己带来利益。他们也不再陷入两难的境地。可以发挥自己经营上的优势，分销商过去的经营模式及产品结构自然会决定他们如何选择其中一个品牌。擅长终端零售重视服务及品牌附加值的分销商可以选择中日品牌，擅长物流及下游客情处理的网络较为多与深的可以选择海佳品牌。同时重新定位之后的两个品牌已经从价格、目标消费者上面区分开来，给代理商及分销商的运营留下了一个较大的可操作性空间。
现在最快的方式是召开一次分销商会议，通过会议说明下一步的品牌定位及营销策略方向，指导分销商根据自己的现状进行选择。会议的方案给两个代理商做了沟通，得到了积极的响应，马上给分销商联系，分析了现状及趋势，分销商也积极响应。
‘卫青’马上把会议的费用预算与会议目的和预期效果向公司领导做了请示，得到了公司的支持。会议的演讲题目及议程安排与A区的新合作合同书也制作完成交付公司审核修改。又把会议需要公司提供的物品与参与的人员给公司发了一份传真如下：1、中日洗衣机刚刚获得的国家免检证书广告宣传页；2、中日冰箱最新产品说明书；3、提供一些高档促销品作为会议纪念品；4、公司高层领导出席给代理商及分销商政策上的安全感；5、常规的海佳广告宣传页；6、会议现场所需的公司宣传品；7、讲师一名；8、公司统一的会议邀请函；9、两个品牌的分销商合同书；10、会议现场摄影及录制两名；11、会议现场接待人员两名及参会人员登记一名；12、大致的新终端VI形象设计稿；（可以给与会者一个直观的认识，同时最终的设计确定稿紧锣密鼓的进行。）‘卫青’丰富的会议招商经营及演讲培训能力可以针对A区的市场规划做一番讲授。‘卫青’和两个代理商一起选择了一个宾馆会议厅其它的投影与现场物品就一应俱全了。另从代理商的业务员队伍里面挑选几个骨干负责分销商的接待洽谈。
一切准备就绪之后就等待会议的到来了。
2：终端拦截策略
消费者喜欢购买占便宜的产品，做出购买决定的70%往往是在终端。那么2个品牌的终端建设要加强，并且区分。渠道划分的目的就是区分开“中日”、“海佳”的自相冲突。终端的差异化建设自然也是非常重要的必修课。
“得终端者得天下”，终端作为产品销售的最终“出水口”，实现销售的“临门一脚”，决胜终端要具备五大要素：即终端形象、促销员、推广、品牌、产品竞争力，只要执行好了此五大要素，产品在终端上就一定拥有竞争力，也一定能赢在终端！不管那个品牌终端建设一定要按照两个品牌的新定位严格按照统一的VI形象进行装修布置。
让“终端形象”成为销售阵地
终端形象是产品销售的阵地，所以打造优秀的终端形象，不仅能促进终端销售，更能推动品牌的发展。
让“品牌”从第二生产力成为第一生产力
品牌工作是服务于销售，其作用在于增强品牌知名度与美誉度，在消费者心中抢占到心智资源，并以此形成在消费者心中的品牌痕迹，之后让消费者对品牌产生依赖，最终促成的购买行为。品牌工作的核心不仅是服务于终端，并且要能推动终端销售，那就是让品牌工作从第二生产力转变成第一生产力的“终端品牌运作+聚焦式的区域品牌运作”！
终端品牌运作：良好的终端品牌运作，不仅能提升品牌效益，更能促进销售。如终端的门店广告、包柱广告、终端陈列与装饰、专柜形象以及代理商送货的车身广告等等，一切贴近消费者，并能有利输出品牌信息的地方，都要求大力去做，因为消费者都有眼见为实的感觉，所以加大终端品牌的运作，就是让品牌与终端进行相融，从而产生真正的终端品牌竞争力；其次，打造的“优秀的终端形象”，也是良好的终端品牌动作，不仅真正做到促进销售的品牌力，并且让品牌运作真正为销售服务，从而缩短了品牌转变成销售力的距离。
要大力采用聚焦的品牌推广方式，让品牌做到真正为区域销售服务。在家电竞争白热化的今天，只有把每一分品牌宣传费用在刀刃上，才能发挥事半功倍的作用，那么怎么让品牌真正为销售服务呢？这就是聚焦式的品牌运作。把精力集中在一个区域，从而将在此区域打造成强势品牌，这种品牌推广就不再是锦上添花的品牌工作，而是针对销售能产生雪中送炭的品牌行为，从而真正让品牌从第二生产力打造成第一生产力，真正推动终端销售。
全力打造“产品”的终端竞争力
产品竞争力的体现，最终都要在终端上进行实现，要产品终端竞争力就要提升产品“静销”能力+终端竞品PK分析=产品终端竞争力。只要做好这两大要点，就一定能提升产品在终端竞争力，也就一定能得到良好的终端销售！
产品“静销”能力，就是要给产品“穿好衣服”：产品从公司生产制造出来，其实就是一个“裸机”，之后经过营销各个价值环节，最终到达终端与消费者见面。那么怎样让产品会说话呢？让产品会动起来呢？让产品能与顾客进行有效的沟通呢？那就是要让产品的卖点，消费者能看得到、摸得着、感受的到。这些工作就需要一线营销人员为产品“穿衣服”，也就是把产品进行搭配与打扮，而这些工作也决定了产品的卖相，让产品真正拥有了“静销”能力，只要做好了就一定能让产品拥有“终端”竞争力。所以在产品陈列时，不仅要注重产品的陈列，注重产品与专柜的干净与整洁，注重产品卖点提炼，并在POP进行体现。同时，一线营销人员也要动点心思，用一些纸花、爆炸贴、丝带对产品进行装饰，尽最大的能力让产品在终端生动起来！
终端竞品PK分析，就是要让产品拥有比较竞争优势。产品拥有了良好的卖相是基础，要让产品真正在终端拥有竞争力，就是要让每个系列产品，在终端与竞争产品PK拥有比较竞争优势，而这需要有目的、有针对性地分析。在属辖区域、系统、终端，找准PK的竞争品牌，找准PK的竞争产品；在这基础之上，要用比较竞争优势与竞争产品进行PK，也就是与竞争产品相比较的竞争力在哪里？做到知己知彼，才能百战百胜！做好了终端销售的五大要素，把五大要素最大的作用发挥到工作中去，这样才能形成核心竞争力，最终决胜于终端，赢在终端！
3：促销策略
促销的目的是增加销售份额与市场占有率及弱化淡季拉动销售。促销分为针对分销商的促销、针对消费者的促销、淡季拉动促销、旺季竞争性促销、节假日促销、针对区域特殊消费习惯及消费心理促销、针对竞品的促销、新品促销、老产品促销、店庆促销等等。要根据A区的市场现状与A区竞品、消费者分析、代理商分销商需求做出全年促销计划。
在双品牌重新定位之后，‘卫青’知道很有必要进行一些促销来鼓动分销商的订货积极性，快速完成终端铺货。以配合A区的试点运营方案。
市场如战场，一个白热化的战场。‘卫青’知道一个职业经理人一个大区经理是企业的封疆大吏，要保持战果与扩大战果是不敢有半点懈怠的，一个样板市场的建设需要职业经理人长期的付出耕耘才会成为真正的战略性样板市场。一个企业有充分话语权的市场，一个可以有长期优势的市场，一个有丰厚赢利回报的市场，一个绝对领先于竞争对手的市场，一个营销演练场。
A区的试点运营取得了公司的批准并且大力支持。试点前进的每一步与各种动向都要详细了解分析，做成书面性文件为下一步推行到更加广泛的区域做好理论与实践的依据。后期的工作‘卫青’是胸有成竹了。
推开窗，晚风和着湿润的气息扑面而来，正是山雨欲来风满楼啊！
姚尧---首届中国金凤凰营销案例奖，营销机构奖得主/2008首届第一营销网营销精英博客大赛第一名得主/大型奥运营销案例专家解读现场直播专家/销售与市场专家博客专栏作者/国内多家营销媒体特邀撰稿人/建材行业资深营销专家/中国营销培训联盟特邀培训师/尧舜禹实战营销机构高级咨询师、培训师/浩海建材精英俱乐部经纪人/手机：15810865094/MSN:yaoshunyu_@live.cn/QQ：568007696/Email：haohai@126.com/