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破解大自然木业多品牌战略迷局
伴随全球环保意识抬头和木材产地国限制法令出台,全球木地板原料供应紧缩,原木材已经被认定为稀缺资源。尽管中国房地产开发持续挺进,需求依然旺盛,但木地板行业实际上已经进入战略资源——原木材的竞争时期。谁能摆脱中长期木源供应的困扰,谁就能笑到最后。
在战略资源的抢夺上,盈彬木业无疑是睿智的。它最早洞见木地板行业发展的必然规律,最早开始依托资本优势,在全球五大洲区域法令允许的木材产地国,以合作开采和长期捆绑定制的方式,完全解决中长期原木材供应的棘手问题,采购木种可以多达1000种以上。科学化管
因为拥有独占的稀缺资源,盈彬旗下的大自然品牌发展非常迅猛,经销网络不断扩大。但企业在销售导向的业绩竞赛中,逐渐淡忘了以品牌为核心的营销建设。当后起之秀纷纷在终端建设、产品创新、品牌传播上推陈出新、亮点不断的时候,消费者的喜新厌旧使身为老大的大自然颇受威胁。一个具有优良血统和基础,以“全球地板真专家”自诩的领导品牌,不得不重新回归品牌化营销的战略思考,开始走由外而内的品牌策划之路。
除“大自然”品牌外,为应对一些中低品牌的竞争,大自然木业创立了另一品牌“美迪亚”。原本希望美迪亚能够抵制来自中低端的竞争,和大自然品牌形成互补关系,但几年运作下来,却事与愿违。
美迪亚销量不尽如人意,在市场上抢夺大自然品牌目标顾客比较严重。产品高度同质化与低价倾销策略,让美迪亚的低利润取代了大自然的预期利润,造成集团整体利润缩水。这不但违背了创建美迪亚扩大市场份额的初衷,而且内部资源争夺已经造成管理成本不降反升。重复性多品牌战略浪费滞后了企业发展的速度,两个品牌都没有了方向,大自然品牌的领导地位还能维持多久?
大自然:寻根多品牌并发症
多品牌战略是企业参与市场竞争的一种常见战略,一般我们将其分为横向多品牌战略和纵向多品牌战略。横向多品牌战略是指开发与现有品牌并列的品牌,指企业同时拥有两个或两个以上的主导品牌,同时还可以有一系列的辅助品牌来补充说明主导品牌。纵向品牌战略是指以子母品牌形式进行开发,企业只有唯一主导品牌,在这个主导品牌下面设立一系列的辅助品牌对主导品牌补充说明。
以木地板为例,安信和伟光地板即为横向多品牌,属于兄弟品牌关系,而像生活家与巴洛克地板,即为纵向多品牌,属于子母品牌关系。从长远来看,成功多品牌战略的实施中,很重要的一点就是要做到区隔,在目标人群、市场定位、产品特点以及品牌属性等方面做到区隔。
横向多品牌战略的优点是各品牌之间关联性小,一个品牌的失败对其他品牌的影响较小。宝洁公司旗下洗发水品牌众多,潘婷、海飞丝、飘柔,其中任何一个品牌的失败对其他品牌的影响都不会太大。横向多品牌战略的缺点在于,由于品牌之间的关联带动不足,对一个品牌的培养成本较高。
我们以生活家为例反观子母品牌策略,巴洛克作为生活家的高端子品牌,巴洛克在档次和产品品类上与生活家的产品系列进行了很好的区隔,而由于隶属生活家之下,它在品牌调性上又进行了相应拔高,巴洛克的成功能很好地带动整个生活家品牌的成功。可以看出,子母品牌的优点在于子品牌与母品牌之间可以很好地借力,而缺点也恰恰是由于关联性太强,一个品牌的失败将直接影响到其他品牌的发展。
盈彬木业旗下的大自然品牌和美迪亚品牌是兄弟品牌关系,企业在实施多品牌战略中存在以下几个问题:
1 大自然地板目前拥有“大自然”与“美迪亚”两个“兄弟”品牌,企业名称为“盈彬木业”,大自然产品品牌很强,企业母品牌很弱,新品牌“美迪亚”无法享受母品牌资源。大自然品牌产品全线覆盖,而且“美迪亚”品牌投入严重不足,无论如何定位都只能在“大自然”的阴影下艰难生存。
2 大自然是国内实木地板的领导品牌,已经自然形成“实木地板领导品牌”的定位、消费者认知与品牌联想,企业应该继续强化大自然品牌“实木地板领导品牌”、“全球实木地板真专家”的定位。大自然品牌的产品延伸会存在渠道适应障碍,并有可能导致品牌认知与品牌联想模糊,存在巨大的品牌贬值风险。大自然应该实施差异化多品牌配合产品线延伸、促进企业更大发展。
3 如果企业想在强化地板、实木复合地板、仿古地板等差异很大的领域有大收获,应推出专业化的多品牌。建议“美迪亚”定位为强化地板或实木复合地板(“强化地板真专家”或“复合地板真专家”)的专业品牌,在渠道上与大自然分开运作,且与大自然共享母品牌,优先考虑“复合地板真专家”。因为这一领域成长速度最快、成长空间最大,而且目前没有形成强势领导品牌,更不用说垄断品牌,而强化地板已经处于成熟期,强势领导品牌已经形成,而且价格竞争激烈,进入壁垒远远大于实木复合地板、投资价值则远远小于实木复合地板。
4 “美迪亚”品牌如果定位在“强化地板真专家”,那么“美迪亚,美到家”的核心诉求及“地板美学馆”的终端概念勉强可用。但如果没有产品配合,则显得太虚,产品开发与组合上很难体现、配合以上诉求与概念;如果定位在“复合地板真专家”,则产品材质本身的“天然”特性与以上品牌诉求与终端概念完全不符,需要重新归纳提炼。
大自然与美迪亚形象方面的无区隔,使得盈彬大自然多品牌战略实施遇到了瓶颈。面对木地板行业洗牌运动,如何实现各品牌的突破与发展?如何更好地实现多品牌战略市场份额最大化的战略初衷?这一系列现实问题摆在了企业高层面前。