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中小饮料企业策划与渠道建设（3）
作者：祁天极 时间：2008-8-29 字体：[大] [中] [小]
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在企业成长初期，在局部市场取得稳定的情况下，应积极开展外围市场的开发，成立市场部的专业开发小组。负责招商、渠道建设的工作。以省为单位向外扩散，设立省级总代理，由省级代理负责省内的市场开发，而在各城市间设立大区域代理，以大区域代理的负责多个城市的市场开发，而在单个城市的总代理模式可转化为多个经销商或代理商模式，使之间的开展竞争，按市场贡献提供不同的返利政策。
建立以全国大区为主的管理机构，如华东、华南、华北、东北、西北、西南各设立一个分支的分公司或办事处。以市场代表负责省级总代理和省内大区域的协调与沟通，在各商务代表下设立业务小组，业务代表负责城市代理和销售终端网点的进、存、销的沟通与协调。
总结，无论是刚起步的企业，还是发展壮大的中小饮料品牌，最重要的一点是因势利导，在现有渠道上逐步调整，使渠道更通畅，消费者更便利的买到自己的产品，同时也能节省开发费用。但是，不能实现对渠道的正确引导和布局，必将为以后的壮大留下隐患。
问题二解决方案：见缝插针，深谋远虑
对于中小饮料企业渠道开展难的问题是普遍存在的，大品牌的影响巨大，而且返利政策稳定，而中小企业既缺乏影响，同时也缺乏有效的激励措施。使得代理商或经销商一般不愿意代理中小企业的产品。
从风险控制的角度上来将，中小企业品牌的经营风险是大一些，但是在产品利润方面的还是比较具备竞争优势。那些处于成长期的经销商和代理商他们同样需要发展，一款有特色、风格明显产品可能成为他以后的主导利润来源，所以，在大经销商和大代理商不愿意或很少代理的销售的情况下。选择一批经营稳定、渠道能力强、成长优势明显的中性代理商或经销商，开展合作形式，以合作伙伴的身份同他们进行沟通和磋商，在市场、产品、宣传、物流、人员等领域听取他们的要求和建议，并逐步引导他们在市场份额的开拓上下功夫，并为他们在上述几项中提供支持。有计划的培育领导者，并在适合的时候转化为城市的总代理，提升双方的合作层次，使渠道更垂直、更直接。
前面提到的培育和培养属于自己的合作伙伴的中小经销商和代理商是一条路子。同时中小饮料企业也要发现，在一个城市的市场内，永远存在不属于强势品牌的空隙，如何将这些空隙转化为自己的市场，如夜市、洗浴中心、酒吧、KTV、学校便利店、机场商店、烟酒店等等，借助细小渠道的开发同样能显著提升产品的占有率。将渠道分为多类，如餐饮、夜市、便利店等，有针对性的选择能将产品渗透进入的代理和经销机构，开展零化战略，将总多小的、正规的经销商纳入自己的市场渠道，积水成多，相信将一家家能控制10家、20家的小的经销商串联起来的时候，总量上是惊人的。
如何与一个个细小的渠道代理去打交道？合理预估城市的销售潜量，分析低于消费者对本企业产品的消费习惯，分析的销售终端的分布情况。制定合理的开发计划，设计专门的经销商合作协议，明确双方的义务和责任，给予诱人的市场回报，销售额分层返利，店面支持，服装、礼品等。在心理上、情感上、文化上等手段予以发挥，同时可灵活产品经销方式，经销商采取：首批试销、现款优惠折扣、销售奖励，以及消费者奖励和终端网点奖励（如完成既定目标产品赠送等）。将最底层、最接近消费者的经销商稳固起来，大代理的事情自然会水到渠成。
在销售终端上要下大功夫，如人员跟踪、店面物料支称、活动促销等，采取人防战略，在终端下功夫，产品位置选择最优，物料方面则为店面pop、广告牌、促销小提示板等，物料要设计美观、符合产品定位和消费者文化需求。很多中小企业的市场代表粗制滥造、敷衍了事，直接将产品在消费者印象中的划入低档、劣质的行列。小的终端的活动如今也开始变得重要了，大品牌已经发现了这一点，因为小终端的粘度比一般大型的卖场更强，消费人群稳定，促销效果明显，而且消费者比较新奇，容易接受。简单的一张促销台、促销板和一些促销换购礼品，加上两名零时的促销员即可，既起到宣传作用，也能促进单个终端的销售额。
只有同消费者联系加强了，产品与消费者在情感上建立了沟通，终端的局面才能打来，而经销商渠道的构建才能推进，所以渠道建设要和终端开发相结合。
问题三解决方案：优胜劣汰，赏罚分明
中小饮料企业对渠道的控制能力是有限的，如何将有限的经销商和代理商牢牢的抓在手中，并将他们的潜力激发到最大，为企业不断的拓展市场份额。
代理政策的透明度和合理化。提高透明度有利在各级代理商和经销商中建立起公正来，每个渠道商都可以通过自己的努力获得更好、更多的收益。政策的合理化即充分考虑市场的最大限度和所能取得的最大份额，按照双方共赢的协商，达到责任与利益的平衡。鼓励各代理商经销商提出建议，共同探讨完成。
政策透明的好处是，在奖赏和处罚上的公平性得到认可，不容易发生各代理之间的不正当竞争行为，为确保市场稳定、渠道畅通发挥重要的作用。
规则处罚，按企业的实际对经销商的政策，建立起规范的管理文本。那些有能力的代理商要提供最佳的服务支持，而那些表现平平的代理商要即使提醒，甚至更换。
定期开展经销商协调大会，提供交流和表彰的平台，类似于经销商的额外奖励，使经销商感觉在一个团体、一个组织内生存，依靠的是大家的团结和齐心协力。收集最新的市场情报和建议，公司不断的合理吸收和调整，以适应市场的变化。
对渠道的管理不局限于商务代表，而要特别设立督察代表。保证商务代表不侵害公司的利益，同时能检查商务代表在负责城市的工作成绩和效果。督察代表同时检验各代理商在执行公司市场政策方面的执行情况。
同时，在适当时候，选择出核心代理商，提升双方合作伙伴，签订排他性代理协议，保证渠道的忠诚度。
总结，对于中小饮料企业，要尽量开发细微渠道，采用新渠道模式，打破现有大品牌的垄断和强势，使细分市场和区位市场的优势得以保持，同时消费者的不同需要能便利满足，以大品牌所缺乏的产品或独特之处，为产品开辟出独到而有效的渠道，在任何挫折和困难面前，想想王老吉把一个1亿多元的市场份额做到90多亿，成为“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”，你的企业何尝不能如此呢？
祁天极，新锐品牌策划专家，广告人策划人。紫牛实效倡导者，和谐营销首创者，中国生产力学会顾问，中国环球华商协会策划顾问。著有《呵欠媒体》，即将推出新著《紫牛实效——快速创造生意传奇》。欢迎与作者探讨您的观点。Msn/email: qitianji@hotmail.com http://www.pangujihe.com 移动电话：13522431779