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中国企业公关危机点评（2）
作者：王生升 时间：2008-9-14 字体：[大] [中] [小]
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悲情英雄之三“东方魔水”呛死李经纬
有一张老泪纵横、仰天长叹的照片，那就是李经纬，这应该是中国企业史上最让人悲情的一个企业家，观者唏嘘不止。那是健力宝企业开会当中、决定被收购时李经纬无力回天悲天悯人的一幕。
李经纬一手经营的“东方魔水”健力宝，曾经风靡一时，成为了中国饮料市场上的NO.1, 15年雄踞中国民族饮料第一品牌。但就是这个带给国人无限遐想的健力宝，在过去的几年，经历了太多的磨难，在第一任企业家李经纬痛别“东方魔水”后，健力宝沦为“法师”张海等人资本运作的牺牲品，8亿资金被掏空。在张海、祝维沙和关键人物叶红汉之间又演出了一场内讧剧，健力宝一夜之间又变成了负资产8亿元。在一番错综复杂的纠葛中，2007年，台湾统一集团入主健力宝。
危机公关（中国）援助中心首席顾问 王生升点评：
在这个案例中，所有大家能想象到的商业的戏剧化，一一呈现在大家面前，神话、欲望、博弈、阴谋、报应、轮回。。。。。。充满了许多的偶然性，但却又仿佛滑行在一条必然的悲剧之轨上。这是众多80年代起步、发展至一定规模企业，在产权制度上迂回曲折的一个缩影；
当地政府作为在出售企业时，抱着“宁予外客，不予家人”的守旧观念，前怕狼后怕虎，反复摇摆，缺乏经验，最终导致了健力宝的衰落；
作为当地有巨大影响力的企业，健力宝李经纬团队自始至终，在和当地政府的沟通上，缺乏坦率而有富有建设意义的沟通，造成了政府和企业家的信任危机，双方博弈演变成在决策和实施上的失误，两败俱伤；
李经纬在处置产权的问题上，始终表现的是恃才傲物、滔天鲸吞的气势，让当地政府恼怒不已，很显然这是由于企业家性格导致的尴尬局面。
悲情英雄之四 巨人史玉柱：驶入多元化发展的泥潭
今天的史玉柱，凭借征途网络游戏，凤凰涅盘，英雄二次创业成功。传奇出现在我们面前时，我们又不得不回忆起若干年前他的珠海的巨人大厦与其商海沉浮。
90年代初，一个文弱书生，敢作敢为，通过汉卡研发和销售，一夜成名，在那个“知识改变命运”呼声最高的年份，他成了一代创业青年的楷模。嘉奖从四面八方向他涌来，“广东省十大优秀青年科技企业家”、“中国改革开放十大风云人物”等各种嘉奖随之而来，他似乎赫然成为中国电脑科技行业的领军人物，面对中央领导和当地政府的各种奖励和关怀，这个时代的宠儿，发展如日中天，史玉柱的事业达到了事业的颠峰。
1992年，巨人集团挟傲然之风决定巨人大厦，就是这一招，击中了企业发展的要害，从开始的顺风顺水，到后来资金链的紧张，让世人跌破了眼镜，大厦没建起来，债务却收获了一箩筐，这个象征着巨人企业发展丰碑的建筑，一夜之间崩塌。盲目追求多元化，让史玉柱的摊子铺得太大，当时巨人涉足电脑业、房地产业、保健品业等，有限的资金被讨牢，巨人的初期开创的主业－电脑业的技术创新和研发，一度搁浅，企业高层管理热衷于自己不熟悉的行业，好大喜功，看着哪一块都是肥肉，最后因噎废食。
危机公关（中国）援助中心首席顾问 王生升点评：
盲目的追求速度，当时巨人的产业目标没有进行科学论证，曾放言1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元，目标的制定必须衔接相应的组织保证，那时，巨人的强使除了营销推广的优势外，在风险预控、危机公关、企业战略方面的工作几乎是空白，大跃进式的发展终将是踉踉跄跄，摔跤在所难免。
多元化发展是一个美丽的陷阱。90年代初期，那正是邓小平南巡讲话南中国经济沸腾之时，企业家这时在各种各样的机会面前，迷失了方向，没有长远战略，凭借原始积累在冲锋陷阵、驰骋商场，觉得处处是发财的机会，而战线拉得过长，顾头顾不了尾，组织全身千疮百孔，补救已经晚矣。多元化经营战略是根据企业规模大，资金雄厚，风险分散力强，市场开拓能力强，适应能力强而提出来的。从各种企业所实行的多元化经营战略来看，主要是为了解决这几个方面的问题：一是企业为分散风险，往往以本行业为中心，用副业的形式向其它领域扩展；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联或完全没有关联的领域发展。而巨人集团从原有的计算机行业，转入当时竞争激烈、而企业自身缺乏管理经验的保健品业、房地产行业，产业关联度相去甚远，无法形成一个良性发展的产业链，所以驶入多元化泥潭。
有人问GE杰克韦尔奇关于多元化发展的成功的路径，他说，我的成功不是帮助GE收购兼并了许多发展良好的公司，而是拒绝了数以百计看来似乎有赢利的公司。如果认为满世界都是你的地盘，都是你的机会，作为企业，那就是病态的发展观。