星巴克推出速溶咖啡的价格是普通速溶咖啡的4-10倍，相对雀巢、麦斯威尔等速溶咖啡主导品牌而言，价格确实是比较高的。那么有没有机会突破消费者的心理价位预期呢？我们可以做一个简单的分析：　　

　　首先，相对于普通的速溶咖啡而言，目前市场的牌子口味非常一般，星巴克在这一项上要占据明显的优势；再有，在品牌的背书上，星巴克无疑是具有“很高”的形象；第三，星巴克推出的高端速溶咖啡针对的目标群体应该是讲究生活品位和品质，但在休闲时间上“捉襟见肘”的商务人士，工资白领或管理人员等等，而这些

　　令人欣喜的是，星巴克速溶咖啡选择了北美市场作为试点，在本土和加拿大进行了市场的测试，从效果看，超过了预期。也就是说，在现磨咖啡根深蒂固的市场中，星巴克速溶咖啡的表现已经好于制定的目标。也就是说，速溶咖啡并不完全代表着廉价和低端，在“高价”的星巴克速溶咖啡切入市场时，也可以占据和抢占高端的消费群体。　　　　

　　解决体验模式与大众渠道冲突　　

　　笔者觉得，星巴克的速溶咖啡最好不要用“把星巴克体验带回家”这样的广告语，因为这样做会“侵害”原有的星巴克连锁模式的“体验”定位，动摇星巴克核心的定位和优势，同时，也让原来的消费群体觉得“掉价”。这是一个矛盾的宣传方式，从品牌和营销角度而言，很难二者同时成功，最好仅用“星巴克”进行品牌的背书，而不是套用“星巴克”连锁体系，更不要用“外带杯”图案，用较为独立的形象会更好。　　

　　对于大众渠道，VIA速溶咖啡除了在星巴克自己的店面有售，美国最大的户外用品零售商 REI 公司和办公用品零售巨头欧迪办公公司都将经销这款新产品。同时还将借助美国 COSTCO 仓储超市公司、塔吉特百货公司的销售渠道，向多家餐饮服务公司供货。但到2010之前不会在杂货店销售。　　

　　这样安排销售渠道其目的，其实就是前面提到的：用“奢侈品方式”进行营销和品牌塑造，其重点还是落脚在营销上。借助于选取的这些专业卖场和公司进行消费者接触，通过口碑进行影响和辐射；在传播上，如进行终端视觉化、情境化的展示、网络社区平台（SNS）的营销合作，塑造高端速溶咖啡的新形象和品类。

　　打造新品类，需要占据消费者的心智资源，必须从战略的高度进行谋划，需要投入大量的推广费用进行消费群培育；在营销战略上也要从长计议，“势”和“量”要综合考量。　　

　　大众渠道的绝地反击　　

　　这无疑是“星巴克”的一次战略选择和决策。说“自毁前程”是担心星巴克的体验价值下降，进而影响星巴克的存在的基础和价值，换句话说，是怕动摇了其根基。推出低端的速溶咖啡，毫无疑问会对品牌造成或多或少的负面影响，但凡事有利就有弊，世界上没有任何十全十美的事情，那我们就要看是利大还是弊大了。　　

　　对“星巴克”品牌而言，从战略层面看是一次巨大的机会，主要表现在：利用速溶咖啡抢占非传统咖啡市场和新兴市场，打造速溶咖啡高端品牌的新的品类。由专卖店辐射到大众中高端速溶咖啡市场，在金融危机时期，降低开店的成本和营运压力。　　

　　但也不是没有风险，主要表现为连锁运营和大众渠道的销售运营和管理上，速溶咖啡的市场运作，毕竟和专卖店运营有较大差异。　　

　　说“绝地反击”并非耸人听闻。金融危机，使星巴克2008年的盈利骤降50%以上，关闭门店900余家、裁员19000余人。星巴克的CEO霍华德•舒尔茨深感股东给其的压力，必须要挽回颓势，如果任由不利局面的发展，必然引发经营的大衰退。当然，舒尔茨并不是想仅仅“声东击西”一下，而是包含着战略的改变，至少是“两条腿走路”的战略意图已经初现。　　

　　既然在战略上要切入速溶咖啡的市场，那么，在星巴克连锁店面销售速溶咖啡是值得商榷的，如果觉得放弃自有的宣传渠道很可惜，最多可以分时段进行，销售给愿意带回家尝试的消费者，或者让消费者带回去送给别人消费，这对速溶产品的推广和口碑传播将起到推动作用。但笔者的意见是：最好不要在专卖店内销售。　　

　　对于大众分销渠道，采用专业的渠道推广和在专业媒体上进行宣传，虽然受众较少，但这些消费者却是真正的目标群体。　　

　　“进行奢侈品传播时，‘正确的’人和‘正确的’媒体比‘众多’人和‘众多’媒体更重要。对于奢侈品的品牌宣传都有一个基本的要求，就是针对目标受众群来选择不同的媒体。奢侈品的品牌宣传应注意选择一些专门的媒体，比如一些杂志，它的发行量不高但接触的高档消费人群却很多，所针对的消费者都是高级富有的一群。类似的如高尔夫球的会刊，高档汽车会员的会刊，都是奢侈品牌的较好广告媒体，奢侈品一般不常选择大众媒体。根据社会心理学的研究，人们往往效仿那些与自己相似的人，而不是与自己不同的人。据此，奢侈品的广告中的人物应该针对三类奢侈品消费群体分别进行不同的选择。　　

　　这种方式，看起来并不是“大众”而是“小众”，但最后的影响力缺远远高于大众媒体的威力，这就是奢侈品的营销方式以及营销威力。　　

　　既然星巴克的体验模式已经达到了一个极限，即大规模的开店已经严重损害了价值感，那么就不能复制麦当劳和肯德基的无限开店模式了。我们可以这么理解：星巴克的连锁店要在保有“完美体验”的基础上，已经达到了开店的极限。而麦当劳和肯德基属于快餐模式，只要标准化就可以无限的延伸，而星巴克不是，应该归属于一种心理的范畴――非工作、非生活的第三空间。　　

　　那么，最好的“绝地反击”机会就是“双脚走路”，将市场的增长触及到速溶产品上去。　　

　　这样不但可以解决“体验模式”的继续，维护星巴克存在的根本和基础；同时又获得了大众速溶市场的巨大市场机会。