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走出策划—中国特色策划之道：第二篇什么是中国特色
作者：贺一涛 时间：2009-3-16 字体：[大] [中] [小]
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一股强大的、自上而下的推力在推动着中国市场的成长，推动着消费者逐渐走向成熟；在自下而上的拉力尚未形成明显效应之前，首先认真研究企业的需求比什么都重要。
自上而下的推力
所谓自上而下，是分布于价值链上的各企业通过价值链向消费者传递价值，力图教育消费者接受和肯定这种价值，从而形成一片市场空间；所谓自下而上，则是指成熟的消费者群体通过自己的方式向市场表达自己融合了物质和精神的意愿、欲求，而企业则发现和抓住这些意愿、欲求，指导自己的产品研发、生产，再通过价值
然而在一个市场中，若自上而下强过了自下而上的力量，创造需求就更得很重要，这也是我们今天强调创新的原因。
冷静的看待中国市场，至目前阶段还是一个以庞大低端人群为主的市场，功能和价格是这个人群选择商品的主要标准，品牌从来不能成为重要的选择途径。虽然庞大的低端消费者群表现出了对中端、高端的强烈向往，甚至模枋中端、高端的消费心理和行为，但要客观的认识到，这就象小孩子想当解放军一样，他可以拥有玩具枪、玩具军帽，但他决不可能是真正的军人。
庞杂、飞速发展的信息量在教育着中国消费者采取双向、多层次的学习方式丰富自己的消费经验、指导自己的消费行为。但这绝不等于消费者已经能够相对理性、丰富的表达自己的意愿和欲求，这只是一个学习过程。
中国市场还有很多空白点、潜力行业有待于发掘，与此相对应的，中国消费者正等待着各层级商家为他们提供更多的消费机会和经验——至目前阶段，中国市场是一个自上而下强过了自下而上力量的市场，是一个渠道推力强于品牌拉力的市场。
我并不想否定以消费者为核心的现代营销理念，但我怀疑任何先进的调研或者或营销工具将中国消费者细分研究的能力，太多的潜在、多变的意愿和欲求使中国消费者看上去很不稳定，变化非常快。所以我认为，即使是以消费者为核心这样看似真正的营销理念，拿到中国来，也应当辩证看待和施为。
脑白金、水井坊、口子窖等等案例已经说明了中国消费者接受来自价值链教育的空间，远远大过了表达自己意愿、欲求，并据此相对理性规划自己消费行为的空间，甚至大部分中国消费者还缺乏相对理性规则自己消费行为的能力。所以在中国营销流传着一句话：“没有不好的产品，只有不好的营销”，虽然这句话看似有些绝对，但在当前中国市场上，是有一定道理的；反过来讲，即便消费者清晰的表达了自己的意愿、欲求，达到了追求丰富体验的程度，但我们都清楚，消费者的这种意愿或者欲求并不是指“我要XX牌的商品”，或者“XX功能的商品”，而是“我要XX生活享受”，要满足这种欲求，对整个价值链的协调、配合提出了很高要求，因为这并非任何一个企业可以独立完成。而中国市场上，价值链成员间关系的建设与管理还有待于进一步探讨和发展，还没有成熟到能够满足甚至驾驭消费者欲求的程度——需要在自上而下的推进式发展中不断磨合，直至成熟。
所以说，现阶段，中国市场还是一个自上而下推进前进的市场。策划业应当更多的研
究企业、渠道、模式、价值链，并不是说不要关注消费者，而是不能把次序颠倒过来。洋策划们，以及响应了洋策划的国内策划公司们在这点上犯的错误已经不少了。
让我们用一个例子来结束本篇：中国消费者就象一个等着老师来讲课的小学生，你要研究什么样的方式能把他们引导到正确的学习途径上来，可以研究怎么讲他们更喜欢，但不能问他们“大家想听什么啊？”这是个愚蠢的问题，将带来混乱。
三个阶段
短短20年，中国策划业已经经历了三个阶段。
第一个阶段是点子大王时代。
改革开放之初，企业营销理念、技术非常薄弱，现代市场经济的规则建设几乎是一片空白，消费者的消费经验也极为匮乏。在那个时期，一次较新奇的促销，或者新颖的产品名称、广告语创意都能让消费者记住产品，那时点子确实可以发挥很大的作用，所以就有了“一个点子40万”的神奇故事。
企业的运营机制非常落后，资源配置要么是过于集中，要么就是过于分散，而且大多数企业不知道怎样改变现状。在这种情况下，系统性的理论对企业来讲是鞭长莫及，企业根本没有能力驱动系统运作，而点子则可以帮助企业首先扭亏，并且企业在这个过程可以充分的学习、思考现代化的营销技术，进而为后期重新布局奠定基础。
也就是说，点子在这个时期的使命有两点：帮助被计划经济理念覆盖的企业快速融入市场经济中来，启发企业对现代营销策划，及雇请外脑的认识。
第二个阶段是美术阶段
中国经济发展速度非常迅猛，市场竞争提速异常快速。中国企业在还没搞明白营销到底应该是什么样的系统、策划到底是怎么回事的时候，已经从报纸、路牌等媒体上发现，自己的广告竞争力不强了，需要冲击力更强、简明的传达产品讯息的广告了。有需求就一定会有供给——越来越多的美术专业人士加入策划业，开始中国策划业第一次专业化的征程。
这个阶段经历的时间非常短，在我的印象中不超过三年，这是由于媒体、渠道迅速发展，客户很快的就发现自己需要的是整体策划，单一设计专业并不能满足自己的需求。但这确实是个重要的过渡阶段，从人们认识到智慧也能卖钱，到人们认识到智慧是有专业支持的，产生了朦胧的专家意识。这是这个时代策划业的贡献。
在美术阶段里，策划业的使命也有两点：首先是使客户的平面广告更加有效的同时，促进行业平面技术的成长；其次是启蒙客户的专家意识，使客户开始明白了专业的重要性，这为客户初步认识策划业的行业价值和内涵奠定了一定基础。
第三个阶段是以媒介策略为核心的整体策划阶段
现在“整体策划”这个词用的少了，但大约在十三年前，这是个很流行的词。基于日趋激烈的竞争，不断出现的新媒体，以及消费者被急速填充的头脑，企业们意识到，要有通盘的考虑，综合计划资金投入，对消费者形成整体的影响和冲击才能拉动市场。如果要说中国现代策划技术落后的起点，就是从这个时期开始的——策划技术满足不了客户的需求。
客户需要整体的策划方案，综合计划各方面资源投入，而当时的策划公司却大多继续沿袭着点子策划的主旨，以媒介策略为核心向企业兜售自己的“整体策划案”。翻开13年前的策划案，你们会发现那里面最重要的内容就是所谓的媒体策略，都向哪个电视台、哪家报纸投广告，投多少，以及刊播频次等等，写的很是详细，但很少有人能说清楚为什么要这么做，这么做能为企业带来什么。在当时，中国市场的渠道力量已经崛起，但策划公司们大多没有关注应该如何管理渠道，而是把注意力放在了如何传播上，直至今天依然如此。
整体策划阶段，市场对策划业提出了：帮助客户重组资源，促进其整体升级，从而使客户在管理、营销、传播等方面建立更深入的认识和思考，并为以后的产业价值链建设和规范打下良好基础。但这个使命并没有完成，这本作业没有交上去。现在就得补课了。
以上是中国策划业曾经经历的三个阶段，我们再来看看正在经历的目前这个阶段。
这个阶段对策划业来说比较复杂，也很困难。面对客户日益提高的需求标准，策划业首先要做的事情是补课，补上策略这一课，没有这个基础，后面的事情就都谈不到了。
一场突然袭来的经济危机，给世界各国都带来了巨大、艰难的考验。中国经济在这场考验中尤其令人关注，因为中国市场被认为是世界上最后一块大蛋糕。
在以往，尤其是中国的中小型企业可以凭借着自己灵活多变的经营机制游刃于市场当中，可以各自为战。但面对这场危机，中小企业资源匮乏的短板一下子就变得非常明显，危
机的影响改变了中小企业的生存环境，继续依赖于游走于市场的单兵做战方式是肯定不行了，他们自己并不具备独立抵御危机的能力。所以如何联合起来，包括与其他中小型企业，以及大型企业联合起来共同抵御危机、共同发展的问题必然越来越迫切的需要答案了。所以说，如何建设能将有关各方需求有机联接起来，使各方利益均得到满足，并且共图发展的科学的模式将成为这个阶段的主题。而这对中国的大企业来说，也是同样重要的。
模式一旦建设成功，它的影响决非仅仅在成本、利润方面，也决不会局限于加入该模式的成员之中——它对成员企业的管理水平、营销水平、消费者教育水平，以及行业竞争水平、结构、行业链、行业规则都有着广泛而深远的影响。模式其实就是全新的“大产品”，它从根本上解决了向消费者卖什么这个问题，而基于模式的差异也是无法复制的。
这个说法很激动人心，但我相信它是事实，中国企业整体升级的契机已经来临了。
毫无疑问，这里面策划业将有巨大的发挥空间，时代也向策划业提出了新的使命，能否完成这个使命，并且推动自身向更高水平发展，就要看中国策划人们在这个阶段的反思和变化了。
这个阶段的使命就是：以构建科学的商业模式为核心，发展有效的策略，助力客户事业成长的同时，贡献于中国市场经济向更深层面发展。
10年前就听到“品牌时代”已经来临的说法，但我当时就认为这是头脑过热了，没有
认清品牌的真相。品牌不是任何一个企业，即便联想、海尔、华为这样的行业先锋企业可以独自打造、完成的。必须取得产业链上各相关利益集团的支持，在大家相对协调一致的努力之下，才可以打造出品牌。今天大多数的误解是，以为搞个什么品牌主张，再对着消费者打打广告，就建设品牌了，这很可笑。现阶段中国市场做为一个庞大的低端市场，品牌也不可能成为消费者选择商品最重要的依据，功能、价格才是人们最主要的选择依据，所以现在就谈“品牌时代”为时过早，但可以谈“基础品牌时代”。
我们在前面谈到了模式是这个阶段的主题，也是中国策划业的使命。而模式构建的结果必然能够促进企业间有序、和谐的关系建设，进而推动行业规则和秩序建设。这无疑将为真正品牌时代的到来打下良好基础。
对企业界来说，社会责任感的进一步清晰和增强也是下一个阶段重要的内容，要把包括自身发展战略、新业务拓展、员工招募、培训、员工福利、企业文化、员工与企业的关系、员工与岗位的关系、企业与社会的关系等等问题串连起来思考，这样以社会来说无疑就是企业做出的最大贡献了，也将极大的推动品牌时代的到来。
在下一个阶段里，企业管理、战略的问题将更加显著和尖锐，企业也将意识到，管理不仅仅是企业内部的事情，做好管理需要借力市场、借力环境，做好管理也是为市场、为社会负责。虽然到目前为止还没有一套相对完善的，能够为中国企业界广泛接受的理论体系出现，中国企业的管理实际上还处于依据各自资源和事业愿境的不同，各自探索的道路。但是可以相信，随着时代要求的不断提高，生存环境对企业综合能力的要求不断提高，适应于中
国本土化的、系统的管理体系的出现也只是时间问题。
门诊与住院
如果只是一般的常见病，患者在医院门诊挂个号，让医生看看，开点药回家就OK。但如果病情复杂就不是门诊搞定的了，就得住院了。
我们都知道，人一住院就“没自由”了，因为医生说让你吃什么你就得吃什么，不让你吃什么你就是不能吃；每当医生拿着你的病历本走进来说“X床的，今天好点没……把身子翻过去”，你也就得翻啊，要配合医生检查哟；医生还会给你规定，每天几点吃药、每天几点打针，你也得通通照做，而且是心甘情愿，因为这是治病哎。我很庆幸没得过什么大毛病搞到去住院，因为我是个烟鬼。到了那里面无论你是烟鬼还是酒鬼，都得“清心寡欲”喽。
上述情形我们都会视之为正确或者习以为常，因为人病了，就得听医生的，这样身体才能康复。于是患者及其家属把支配患者生活作息、调理的权力交给了医生。
中国大部分企业尤其是中小型企业都是需要“住院”的，能在“门诊”就搞定的少，因为他们的“病情”一般都比较复杂。当然这也不是由他们决定的。身处于快速变化的市场环境中，经验失灵的速度就快，企业就会辩识不清潜在的问题和机会，就需要与策划公司间建设更加深入的合作关系。
若干年前，我与某快速消费品企业合作的时候，客户给了我一个“副总经理”的头衔，全盘负责我方制定的各项策略推进，甚至交给我一些权力。起初我还怀疑是否应当这样做，
这样会不会把自己第三方的身份搞混淆了？但后来我发现，首先无论是对方老板、高管，还是其他员工都依然视我为第三方，这个根本的身份在他们心中并没有变化；其次我自己也从未丧失掉客观的立场，虽然有了这个头衔，可是各人利益依然归属于我所在的策划公司这个团体，而并非客户方，这是很重要的一点。在那次合作圆满结束之后，我带着那里新朋友们衷心的祝福回到了西安。对我来说，除了收获更多的友谊之外，也收获了很多思考。
首先，当客户对自身现状的认知存在诸多盲点，且解决方法有限的时候，仅仅做为提供策略的旁观者对客户的帮助也会有限。这就象需要住院治疗的病人一样，医生不仅仅要告诉他吃什么药，一天吃几次，还得随时监督；由于患者病情复杂，医生就需要暂时、部分的接管支配患者生活、作息的权力，把生活作息融入到整个治疗中来，这样才能从根本上找到病根，帮助患者康复；相对应而言，大部分中国企业客户需要与策划公司建设更加深入的合作，而策划公司也只有深入到客户的团队中亲身体验和研究，才能发现深藏其中的问题。
其次，针对中国很多中小型企业，甚至已经晋升为大型企业的客户们来说，策划公司既要提供策略，也要提供支持策略实施的方法，因为他们中的大部分还不具备严密的系统化运作能力。这里就出现了两个选择：按照自己制定的策略，要求客户调整运营体系、方式；按照客户的现状，提供因地制宜、逐层深入的策略，步步为营，逐层推进。在使用适当的前提下，这两种方式都有自己的道理和可行性。但切记，若采用了第一种方式，那以策略本身的制定以及调整的方案应该更多的从企业实际中得，也就是说从问题中找到的方法，而不是拿着什么国际流行的东西强行安装到企业身上——这会引起排异反应的。
最后，莫被第三方身份的说教框住了头脑。我们的传统文学就是一部“人学”，所以中国人具备了从多个不同向度来评价及与人相处的能力。因为一个头衔，或者某些权力的被赋予就担心自己是否会丧失客观立场实在是杞人忧天。即便是真实的企业高管，也会被基层员工所质疑“这个水平不行嘛！”这不是中国人常有的心态吗？只要策划人不要直接参与到客户企业内部的利益分配中，客观立场就不会丧失。
从某种程度上来说，很多中国企业就象是7、8岁的小孩，他需要全面的营养，但他又只知道吃自己爱吃的菜，不爱吃的看者懒得看一眼。这时你该怎么办呢？是把一盘萝卜炖肉放在他旁边说“要多吃萝卜就可以了吗？”，如果他依然只吃肉，你就抱怨“怎么这么不懂事啊？”这行吗，能让他吃萝卜吗？简直是胡闹！
洋策划们非常关注研究消费者，这本身当然没有错，可放到中国市场中，次序错了。你对消费者研究得越透彻，肯定越能吸引高质量客户的关注，来找你合作的客户就更多，可这只是开始啊，更严峻的挑战在后面呢。
就象在战场上，一名高级参谋告诉指挥官，自己有办法帮助部队在三天内拿下前面的目标。可是这办法基于使用某些新型武器，要用好这些武器不仅仅是如何发射的技术问题，还牵扯到要改变部队的组织，专门有一部分人负责武器的使用。指挥官可能在知道这武器的威力后喜上眉梢，批准该计划。可真到用的时候才发现，不灵验，为什么呢？首先是将士们没用过，不熟悉，负责这武器的专门一部分将士配合的也不好；其次就更糟糕临时改建的部队整体配合没有以前那么好了，因为某些岗位上的人被抽走专门负责那件武器去了，而与他
直接关键的单位还没适应过来在新情况下的配合，这就坏事了。
在中国做策划，研究企业与研究消费者几乎并行，且研究企业略前一步，这才是正确的结构。否则无论你有再先进的方法，就如同上例中的部队一样，他用不了啊。结果是让他发现，用你的方法还不如用他自己的，你不就没了这件生意？
服务于中国企业客户，不仅要理解其业务，关注潜在的机会与问题，并且帮助他们发展有效的策略；更要站在人格化的角度来理解企业的现状，及时发现策略执行渠道或者策略本身存在的问题，帮助他们构建执行策略的体系。这个双重任务，无论是洋策划还是本土策划都是必须面临的。而我们所说的更加深入的合作，也就在这里了。
地区差异以及理想的双线格局
由经济结构、文化、人均收入水平等因素区隔出的地区差异是中国市场一道独特的风景线。
几乎每次我与外地客户初次洽淡时，他们都会有这样的开场白：
“西安是十三朝古都，文化很厚重……陕西市场也很有特点……所以就想找一家本地具备专业实力的策划公司合作，因为你们是本地的，了解陕西嘛……”
不仅陕西，其他省份也是如此，客户都希望找到深浸于当地文化中，对当地市场建立了深入研究的策划公司，这无疑给了分布于各个省份的中小型策划公司很大的机会。
中国幅员辽阔、地大物博，做为策划公司能与大型企业客户合作逐鹿于神洲大地固然是件快事；但中小型策划公司若能紧紧守住自己的地缘优势，首先抓住当地以及来到当地经营的企业客户，也会毫不逊色。
对于中国的策划业来说，总体上形成专谋一域，而兼顾其他，以快速、简易、富于变量的策略模式，服务于中小型企业为主的中小型策划公司；及总谋全局，并渗透各域，以系统、富于变量的策略模式，服务于大型企业为主的大型策划公司，这样的两线格局才是行业健康、持续发展的基础。在这样的格局下，有竞争、有合作，有占领、有补充，有整体、有
细分，这才能使策划业与客户间建立起广泛的正确认知、价值评价，并与客户发展起和谐的互促关系。
但目前，这只是一个理想。虽然中国策划业已经拥有了例如广东省广告公司等佼佼者，但他们实在是中国策划业的稀缺资源，这个稀缺不是从规模上讲，是从理念和能力上讲的。
我们在第一幕中已经详细阐述了中国策划业目前普遍存在的问题，这些问题比较集中的反映在中小型策划公司身上。大量重复建设、低水平的操作技能，及无序竞争降低了整个行业的技术能力和公信度。目前中国策划市场上最突出的一对矛盾就是大量的、并且不断增加的客户需求与低水平的操作技能间的矛盾。这不是依靠几家大策划公司就能解决的，况且规模大的策划公司也有很多鞭长莫及的市场盲区。
在中小层策划公司层面存在着普遍的点子当道、策略缺失的问题，而大量重复建设、人力资源奇缺、无序竞争等严重的影响到其实战操作技能提升，直接影响到了客户对策划公司自身，甚至行业的信任。
数量庞大的中小型策划公司们要认识到自己的责任、使命、利益所在，完成从点式策划到策划型策划的变革，从而以正确的姿态参与到整个行业的建设中来，并且从中汲取到充分的养份，获得基业长青的基础。
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