当前位置：中国广告人网站>创意策划>策划实战>详细内容 做好品牌年度传播计划 作者：钟超军 时间：2009-4-30 字体：[大] [中] [小]

    品牌年度传播计划，这个吓唬人的概念，很多时候会被负责品牌管理的总监们当作向老板和上司申请下年度更多预算的工具，也会被广告咨询公司们充当“专业”的幌子。这看起来是一个“伪计划”“伪规范”“伪专业”的代名词，因为“年度”的时间过长、“传播”的内容太广、“计划”的要求太细，而被很多管理者定为“不可能完成的任务”，或者干脆就是表面功夫：即使有了这几张纸，具体执行下来也是面目全非，白忙活一场。
    然而，尽管明知道是白忙活，好多企业特别是规模大一点的企业，每年10月份一到，老板还是要开始这么折腾，是赶时髦充面子吗？不
是。老板也知道这东西如果要做的太细，细到每个月在某一电视频道上的花费是多少，纯粹是在做一场好看的数字游戏，没有任何实际意义。他让品牌管理部门的同事去做，更多是为了让他们对下一年度的生意筹划提早做好心理准备：生意从哪里来、生意目标如何、为达成目标需解决哪些问题、这些问题该如何用营销的手段去解决、组织和团队成员应如何调整才能更好的完成生意任务。
    重点品牌产品和重点渠道，是生意突破的关键
    寻找生意的突破口，是制定年度传播计划第一个要思考的问题。想要在未来一个年度，让旗下所有品类的所有品牌产品，在所有渠道和月份都均衡增长，是不可能的。管理者要学会抓重点，集中精力和资源在重点品类的品牌产品上，以重点产品带动周边产品的生意。学会“集中”，是一个简单可行的生意哲学，不过，也是最容易被忽视、或被排斥的。管理者为了冲量，很容易一时冲动，同时间内，推出更多的新产品和开发更多的新渠道，结果精力和资源分散，该重点扶持的没有扶持好，想培养新产品也没培养起来，两头都没顾上。
    找出重点销售渠道和销售的淡旺季，然后找出各月份在重点销售渠道上主推的品牌产品，是生意突破的关键。如果是老产品，最常用的方法就是根据该产品的“市场增长率 / 相对市场占有率”的比值作为系数，按波斯顿矩阵对旗下所有品类、品牌产品进行归类整理，巩固金牛产品，扶持明星产品，谨慎对待问题产品，放弃瘦狗产品；如果是新产品，没有历史相对市场占有率数据，那就直接找该产品最重点的销售渠道去突破。
    这是一种完全理性的筛选，仅仅依靠这种方式判断未来该把重心放在某一产品或渠道上，是不负责任的决策，管理者应该将分析的结果与公司未来发展的战略结合进行考虑。如果整个产业转型的方向是高端化妆品，那么不管现在这一品类产品在企业里多么弱势，都要分配一定的资金和必要的团队去培养它，因为它代表着公司未来的生意机会。
    目标销量不能定得太高，也不能太低
    知道在哪用力之后，接下来就是告诉自己，下个年度，业绩上想达到个什么样的目标，销售额要达到什么水平。目标销售额不能定得太低，因为销售人员的激励和渠道商的返利全部都是根据目标销售额来定的，太低，销售人员和渠道商不仅没有业绩压力，不会努力想尽办法提升业绩，而且超出部分会让公司的激励与返利费用剧增，直接侵蚀公司净利润。反过来，定得过高，销售人员和渠道商会想着死活也完成不了，为了挣钱养家糊口，他们为用其他歪心思赚钱，如压货、窜货，出格点的甚至会携款潜逃，经营风险会大大增加。
    其实每年的销售额成长，大致是差不多的，除非下一年会有重大利好的产业机会发生，或者，干脆就是一次行业大危机。如果未来一年市场环境相对平稳，对销售额的成长估计就可参照前三个年度的平均成长比率进行估算，实际的比率比平均要稍微拔高一些，好像再努力往上踮脚就能吃着架上的葡萄那样。
    有了目标，就容易根据目前的实际市场情况，让销售人员和渠道商一起，按月份将目标销量细分到各品类、各品牌产品、各渠道的销量上，这样承担着实际目标销量任务的渠道商才会有压力，他们会自己琢磨：我现在处于一个什么状况，以我现在的能力和资源状况，下个年度我能达到这个目标甚至超出这个目标吗？如果不能，现在传播和渠道上存在哪些问题，还有哪些潜在的可挖掘空间，我又该做哪些调整？
    脱离了渠道生意的品牌传播，是没有任何意义的
    想起来觉得可笑的是，有些公司的品牌总监文人情节实在是太重，除了喜欢在年度传播计划中搞什么SWOT分析，还动不动就以“品牌资产管理”的名头，声称下个年度要让品牌资产提升20%，然后一一细化，如知名度要提升30%，美誉度要提升20%，忠诚度要提升10%等。
    如果他是出于生意的角度来考虑，他应该知道，脱离了渠道生意的品牌传播，是没有任何意义的。做年度计划，本质是做渠道的销售计划，传播只是用来帮助解决渠道的生意问题。品牌资产是生意的附属积累，没有必要把它作为独立的目标进行预算和考核，再说要清晰准确测度知名度、美誉度和忠诚度指标，也没那么容易，得到一些似是而非的调查数据还可以。对于市场调查，永远不要太迷信，有那么一些闲情，管理者不如多跑下市场一线，多站在柜台前卖货，多做些在柜台上写传播方案的事情，那样肯定更有意义。
    做市场调查要讲究方法，管理者不要太依赖第三方调查公司和下属市场调查同事的作业，那厚厚的一堆图表和数据作为参考和验证还可以，但千万不要作为决策的唯一依据。生意是从柜台前一个个产品的销售中产生的，对于目前的生意处于什么状况，为了达到目标销量，生意的策略该如何调整，没有谁比一线的销售员更了解。要了解实际的生意，就要多听一线同事的意见，多听来自一线的反馈；为了解顾客的想法，就要多跟顾客交流，站在柜台上卖货，知道是哪些人在买？他们为什么要买，买去干什么，对产品的评价是什么？他们为什么不买，不买的顾虑和担心是什么？如果我想将信息传递给出去，我该如何最低成本最快速度的把信息准确告诉他们？
    传播并不复杂，扎实做好每个环节的基本功就好
    广告和公关活动，就是要强化顾客的购买理由，消除顾客的购买疑虑；媒介投放，就是根据目前要传递的信息，找到最合适的表现媒介，然后最低成本最快速度将信息传递到顾客面前，这就是基于生意的品牌传播，根据这种思路做出来的传播方案，才能实实在在的解决渠道生意上的难题，对症下药，不浪费一颗子弹。
    有很多人故弄玄虚说营销是一门艺术，或者是靠数据和论证钻研说话的学问，弄得很复杂，望而生畏，但无数经验和事实不止一次告诉我们，要将一件事情做得既对又好，不管是组织还是方法，都一定要“简化”。做传播，扎扎实实做好生意上需要解决的一个个问题就好，做好每一个环节的基本功就好，没有必要弄得那么复杂，以粉饰自己的“专业”。
    明确了目标和需要解决的问题后，管理者要做的就是将销售同事和渠道商叫在一起，商讨解决问题的方案。如果是知道的人还不多，就想点办法让更多人知道；如果很多人对产品认识错误，就把正确的认识告诉他们。方案要细化到每个月上，究竟将广告、公关和活动如何协调在一起。为解决生意难题服务，方法策略讨论得越细越好，只有方案与销售、渠道商达成共识，大家才能把力气使到一处，团队协作，最怕的就是一个人一个想法。
    这个阶段，市场该如何规划，每个月要做什么事情，该花多少钱，怎么花，如何用重点产品来拉动周边产品等，都要细细的作好计划：有目标、有执行方案、有监督考核，做起事来才不会忙乱，对生意进行到什么阶段，对生意进行的好与坏都会心里有数。
    当然，有一点不容忽视，就是为了更好的执行方案，必须在团队全心投入战斗时，做好后勤保障：没有人时要将储备人才及时调上前线；人员有想法，工作动力不够时，要做好思想工作，让团队拧成一股绳；在渠道和销售人员激励上，根据生意要重点解决的问题，在激励与考核上紧紧扣住，论功行赏，有罪当罚。生意如行军打仗，有好的作战方案，更要有一帮铁兵去象虎狼一样执行，那样才能将劳神费力做出来的品牌年度传播计划，落到实处。