A品牌针对农村市场进行了充分的调研，在原有的产品基础之上，增加了适合农村特殊需要的功能模块。比如空调，调查发现农村消费者对空调的遥控器使用存在很大抱怨，觉得设计过于复杂，用的最多的其实就是开关键，其他按键少用或者不会用。有时候想制冷，却无意之中调成了制热，机器响半天，一点冷风都没有；遥控器上的很多功能，从买了基本上都没用过。针对这种情况，A品牌在自己家电下乡产品上，增加了“一键通”功能，无论制冷制热，只需要按一下遥控器上的“一键通”按键，当室温低于21度时，机器自动制热，当室温高于26度时自动制冷，人体

　　再比如洗衣机和彩电产品。农村老鼠比较多，洗衣机不用的时候，底座和出水管口很容易进入老鼠，调查发现，有的洗衣机长期不用，老鼠都在里面安家落户繁殖后代了。这样一方面对洗衣机有损坏，影响使用，另一方面老鼠磨牙的时候会咬坏电线，造成漏电，存在严重安全隐患。A品牌则设计了专门的“挡鼠板”，再小的老鼠也钻不进去。彩电则针对农村防雷意识薄弱，防雷设施缺乏的特点，在彩电里加装了“防雷击”功能模块。

　　有了好的产品，政府的招标价格区间也锁定了，要想实现最大程度的外观覆盖和网络覆盖，A品牌不同产品针对同样价位段开发了2-3套不同外观的机器，用以满足消费者最大程度的选择需要，同时也为网络的广泛覆盖奠定了产品差异化投放的基础。　　

　　四． 网络上：三专多点，驱逐对手

　　“家电下乡”开始后，再加上金融危机对一二级市场影响，市场的重心下沉，各个厂家争夺的阵地由原来的一二级市场转向三四五级（县、镇、村）市场，尤其四级市场的争夺尤为惨烈。A品牌已经通过专卖店的形式对县级市场实现了全面的覆盖，工作重心全部下沉到四五级市场。

　　乡镇客户普遍存在数量多、分布散、规模小、资金少、对品牌不忠诚、拿货渠道不固定、夫妻店缺乏科学管理等特点。针对这些特点，A品牌进行了一系列的举措：

　　操作模式上，直接操作——无论从管理还是物流配送等成本上都不是最经济的，但是全部交给理货商做，会造成厂家与乡镇终端之间增加了沟通的屏障，造成信息传递的不畅，同时也没有样板和标杆能够起到“以点带面”的作用。于是A品牌采取了“直控+理货”并举的方式，在各个区域选择一部分有实力的乡镇进行“直控”，直接和厂家合作，从厂家拿货，把这些直控店做成标杆，提炼出模式进行推广，对其他乡镇起到示范和教育作用；大部分的乡镇则交给“理货商”做，从理货商拿货。理货商负责拿出专门的业务进行跑动，维护客情关系，同时配备送货车进行配送，对不能独立开发票的乡镇，由理货商代开发票等，理货商挣理货费，厂家大部分政策下沉给伞下乡镇。

　　在对每个镇的网络建设上，无论是直控乡镇还是理货商的伞下店，A品牌在“质”和“量”上都有明确的标准和要求。

　　在“质”方面，A品牌要求每个乡镇店都要建立A品牌的专卖店，必须做到“三专”，即“专心 专业 专卖”，也就是对A品牌要忠诚、业务素质要达标、同时店内只有A品牌产品，不能掺杂其它。如何做到这一点呢？当然是“胡萝卜加大棒”政策，“胡萝卜”就是“做到了可以享受最好的全部A品牌的政策，并且享受优先选择产品和区域独享蛋糕的权利”；“大棒”就是“做不到三专，要想享受好的政策则必须有较高的提货台阶，同时A品牌力利用自己的品牌及系列产品的优势，不放弃在当地开发第二家客户的权利，也就是说没法保证客户独家经营这个乡镇，独享蛋糕”。当然在推进的过程中，示范效应必不可少。A品牌通过集中资源和力量在各个区域建立起乡镇三专店，开业活动时，造大势，邀请附近所有乡镇网点过来参观，切身体会做三专的优势。事实证明效果非常明显，乡镇不同于一二级市场，一二级市场投入多少资源都听不见个响声，但是乡镇投入一定明显会有产出。每次开业活动，老板都笑开花，几天卖的量可以抵上之前全月的量。

　　在“量”方面，A品牌因为每个产品都有2-3套机器，所以要求每个镇也必须有至少2个以上的网点，可以是同一个客户多个门店，也可以是不同的客户。当然，三专店客户优先选择自建网点。这样做到了网点最大程度的覆盖，操作的难点就是必须确保不同的网点机器严格分开，差异化投放，才不至于打架，两败俱伤，最终受损的还是厂家。

　　乡镇网点自身操作比较松散，如何才能使之与厂家紧密结合，目标一致，愿意接受管理呢？那就是每月一次的乡镇网络会议。这个会议的核心议题就是“政策解读 目标锁定 产品培训 模式推广”。通过每月一次的聚会，对当月政策进行解读，实现对乡镇提货目标的拉动，同时培训产品口径和知识，关键的是优劣的考评，使每个乡镇知道自己上月干的好还是干的差，好的表彰，并形成模式现场推广，差得就要被警示，连续被警示的网点就要被淘汰掉。这样让松散的乡镇网点紧张起来，被管理起来，与A品牌同心同力。每次会议也是一次感情交流会，会后，A品牌与理货商都会安排晚宴或者午宴，大家觥筹交错，其乐融融，极大增进了感情和凝聚力，培养了对品牌的忠诚度。　　

　　五． 政策上：对阵对手，直达终端

　　A品牌在家电下乡开始的时候也走了弯路，政策设计和释放上，没有充分考虑理货商与乡镇客户的利润分配。造成两个问题：第一，无论理货商还是乡镇伞下网络利润都比家电下乡前少了很多，因为家电下乡来了，价格上限是锁定的，利润自然也就锁定了。不比之前，价格都是网点自己定，获利自然客观。造成理货商和乡镇网络都不愿意推广家电下乡。第二，后来针对这种情况，A品牌又释放了部分政策，增加了台返，也就是在原来基础上每台增加几十元不等的返利。可是增加的部分毕竟有限，理货商首先保证了自己的盈利，导致政策没有下放到乡镇，而乡镇客户每台盈利水平较对手品牌相差100元以上，造成乡镇没有积极性去推广，货压在理货商库里下不去。

　　针对遇到的问题，A品牌采取了从终端倒退利润体系的办法。首先针对乡镇客户，保证他们与竞争对手差不多的利润水平，这样A品牌本身有品牌优势，销量大带来的总利润也大，保证了乡镇客户的主推；倒推到理货商，给理货商扣除运营成本、物流配送、代开发票成本等后留出合理利润，然后计算政策应该定多少，应该如何释放。

　　锁定好给理货商和乡镇网络的利润体系后，后面的工作就是如何确保利润体系得到完善的执行，而不至于被个别理货商以种种理由截留，到不了终端。A品牌除了外勤的跑动、内勤的回访体系外，更是将所有乡镇客户的姓名电话输入自己的短信系统，定期给乡镇客户直发短信，通知他们提货政策，和问题上诉途径。当然每次的乡镇网络会议政策解读，也是保证到达终端的好的方式。一旦发现个别理货商截留政策，A品牌将立即给予警示，如不整改将采取进一步措施，如取消政策、停货、缩小理货区域、更换理货商等。