近年国家医改如火如荼，医药行业波澜激荡，积弊多年终被推至前台，起起落落中经受了一次次“兼并”、“洗牌”的阵痛。随着新医改方案的宣布，一场药品流通领域的革命真正到来。国内大大小小的药企，谁将在这场没有硝烟的战争中遭遇悲壮毁灭的厄运？

　　1. 正视现实，迎接挑战

　　2009年1~2月医药行业收入及利润总额增速相对稳健。作为典型的非周期性行业，医药行业1~2月实现销售收入1117.62亿元，同比增长18.96％，实现利润总额103.02亿元，同比增长19.86％.虽然两者增速相对于20

　　2009年1~2月化学原料药、制剂制造、中成药行业收入和利润总额增速均下降较为明显，这主要是由于去年同期基数过大导致；生物制品行业收入增速有所下降，利润总额增速同比去年有所上升；而中药饮片行业1~2月无论收入还是利润总额增速均表现相当突出，这是由于2008年来中药饮片行业强制执行GMP认证，行业走向规范，集中度有所加大，规模以上企业利用这个机会迅速抢占中小企业市场份额所致。另外，数据显示各子行业仍然处于产销两旺的态势。

　　对别人是机会，对自己就可能是危机。高速增长的行业，必将迎来大的洗礼和整合，这场大戏很好，入场卷却是有限的。

　　在新医改框架中，相对于大型企业，中小型企业的生存空间压缩。一些产品不具特色，原来靠低价营销策略生存的中小企业面临危机；而一些产品独特、走差异化营销路线的企业就能继续保持自己的优势。随着新医改的推行，药企大幅度裁缩重组必成定局，市场“大浪淘沙”的危机时刻已经到来。

　　2009年4月，新医疗改革方案几经周折终于面市，这意味着新医疗改革方案正式定稿，新医疗改革全面正式启动，行业也迎来了发展新起点。

　　本次新医改方案正式出台，进一步明确了未来三年的工作重心，要大力推进五项制度的建设，明确要求到2011年，基本医疗保障制度全面覆盖城乡居民，基本药物制度初步建立，城乡基层医疗卫生服务体系进一步健全，基本公共卫生服务得到普及，公立医院改革试点取得突破，明显提高基本医疗卫生服务可及性，有效减轻居民就医费用负担，切实缓解“看病难、看病贵”问题。

　　虽然新的医改方案仍然是一个框架性的方案，但是医改的基本方向和对医药行业的影响是比较明确的。建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，形成四位一体的基本医疗卫生制度，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务，这是医改的最终目标。从近期的主要改革措施对医药行业的影响来看，不同行业和不同企业受益程度各有不同。但是总体而言，医药市场扩容和行业集中度提高是行业的趋势，医药行业也将长期受益于医改的推进。

　　替代高价药需求减少。2007年实施的新《处方管理办法》要求医生使用药品通用名称、专利药品名称和复方制剂药品名称，而不准使用商品名，这使部分合资企业的高价药被相应的国产低价药取代。新医改将积极探索建立医疗保险经办机构与医疗机构、药品供应商的谈判机制，发挥医疗保障机构对医疗服务和药品费用的制约作用，并完善支付制度，积极探索按人头付费、按病种付费、总额预付等方式。这些措施将在一定程度上抑制医院追求高价药的冲动。　　

　　不可替代高价药需求不变。新医改方案鼓励企业和个人通过参加商业保险及多种形式的补充保险解决基本医疗保障之外的需求。在新医改初期，基本医疗保障是低水平的，因此非基本药物也将存在较大的市场，可替代进口药的高档仿制药仍有较大市场空间。而且，对仿制药品实行从低定价制度，将抑制低水平重复建设。按照这种定价方式，加上其他限制措施，有望控制提供仿制药的企业数量，为那些具有首仿能力的企业获取较高利润提供制度保障。　

　　报告分析，三轮医改、相辅相成，共同解决“看病难、看病贵”的核心问题；“一个目标、四大体系、八大支柱和五个重点”构成新医改的主体内容。

　　由于政府投入的加大和医疗保障体系的健全，医药需求总量的持续、快速扩张使得新医改将在今后十数年内成为医药行业的世纪盛宴。但新医改的内在要求和我国的竞争格局，决定了它不是所有医药企业的盛宴，将成为很多企业的生死线。

　　日新月异的信息技术打造了全新的药品交易通路，药品的网上集中招投标，使传统的药品流通模式产生了根本性变化。药企、代理商直接在网络上参加招投标，消除了地域与时间的限制。企业“逐鹿”网络的号角早已吹响。

　　再次，随着世界经济一体化进程的日益加速，国内药企面对的是国际先进药企愈来愈激烈的竞争，特别是在观念、管理技术和服务等方面的严峻挑战。

　　世界上唯一不变的是变化，企业唯一可为的是适应变化，才能在优胜劣汰的竞争中求得生存，否则就只能在大浪淘沙中逐渐消亡。

　　广大制药企业如何把握市场大势，在变化中立于不败之地？关键要从运作模式着手。

　　一是运作理念的更新。二十一世纪药企间的竞争是产品学术概念的竞争。企业要加速传统运作向推广运作的转换，尽快建立与市场经济及国际接轨的新型的学术推广方式和服务方式，强化产品学术概念的传播。

　　二是运作重心的转换。制药企业的运作重心应逐渐从市场开发、商务工作转到配送中心上，因为现在的药代都是向强大、反应快速的配送中心看齐。送货的及时与否成为企业竞争能力高低的一项重要指标。

　　三是运作模式的改革。制药企业要稳健发展，必须相时而动，打造合符企业发展的运作模式。例如，企业销售达到1个亿应该怎么运作？3个亿或者更多呢？

　　2. 我国药企推广运作的演变

　　（1）第一阶段——“井水不犯河水”

　　一般为起步阶段，企业的产品销售市值在1~3亿元（人民币）之间。

　　市场部负责开发产品和制定产品年度推广计划，收集、分析和整理市场竞争产品信息，建立和完善推广信息的收集、处理与交流等；销售部则负责区域市场开发，组织产品学术推广活动，并向市场部反馈产品终端促销、竞争品牌市场信息以及客户反馈等信息。

　　表面看来，二者职责分明，井水不犯河水。实际上，这正是它们之间矛盾的伏笔。

　　销售部位于市场一线，能够最直接、最全面地了解到市场动态以及竞争产品方面的信息，是企业接触市场的最前沿部门；市场部则对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻，是负责整合企业营销策略的部门。

　　这也决定了市场部与销售部互补与矛盾的特性。如果用“冰”与“火”作比，市场部着力于企业的明天市场，侧重于长远利益，注重规划，为“冰”；而销售部任务的核心是完成企业布置的销售任务，侧重于当前的效益，注重现金流，即“火”。

　　在多数企业中，制订营销策略被定为市场部的事情。市场部在制订方案的过程中不重视与销售部讨论，销售部也极少去主动参与，导致了方案制订与销售执行脱节。

　　于是，销售部与市场部不是双方互相指责与埋怨，就是相互拆台。销售部认为市场部没有实战经验，制定的方案、策略在市场上不实用、不可行；而市场部埋怨销售部执行不力，坚决认定自己的方案与策略没问题……

　　在这种营销体制之下，市场部和销售部的利益博弈，不断内耗，直接影响到企业的决策力和执行力。

　　（2）第二阶段——“你中有我，我中有你”

　　随着销售回款的不断增多，企业原始资金得到一定量的积累（年销售达到10亿元左右），逐渐具备了一定的发展实力。但是，随着规模的不断扩大，企业原有的营销模式已经逐渐不能跟上自身发展的脚步，终端问题不断显现。

　　为了缓解这一矛盾，市场部与销售部不得不相互渗透，各自承担对方的部分职能。我国的大多数制药企业，目前都处于这一阶段。最突出的表现就是，部分产品经理（市场部）或销售经理（销售部）从原有的岗位中抽离出来，专门组织产品学术推广活动、传播产品概念、收集并反馈大夫想法——推广经理的雏形已经显现。

　　3. 企业推广运作的未来

　　国内医药企业应改变单兵作战的市场拓展模式，强化组织职能对销售人员的支持，塑企业整体品牌，从整体角度考虑，将销售人员的工作放在企业整体发展的架构中进行规范。

　　企业发展到一定程度，必然会产生一个销售瓶颈。这时，企业该怎么办？

　　首先，实施产品管理。

　　（1）分产品进行系统管理

　　在战略上确立合理的产品结构，从品牌、利润和市场规模三个方面综合考虑；在管理上设置产品经理或产品管理小组，对不同的产品实施专业管理、为销售人员提供支持，确保每个产品都能按战略顺利发展，尤其是品牌建设。

　　（2）促进不同产品的市场占有

　　对不同产品在不同市场区域、不同渠道的发展进行规划，在市场拓展过程中体现针对性，提高市场开发效率。

　　（3）实施产品生命周期管理

　　一方面企业在整体战略上要明确整个产品体系的生命周期构成，明确产品是处于引入期、成长期、成熟期还是衰退期，从而为不同的产品分配合理的资源，达到预期的战略目标；另一个方面每个产品经理或管理人员都应该依据产品所处的生命周期的特点来合理地安排推广战术。

　　比如在引入期，医药企业可以采取学术推广或者在专业媒体做前期宣传，让消费者或者医生对这一领域的最新发展有所关注，对这一新药有所期待，从而为新药的成功导入打下良好的基础；在成长期，医药企业应该采取密集型轰炸战略，从学术推广和人员营销两个方面着力。对有些企业来说可能资源有些限制，但可以采取将学术推广和人员营销放在保障重点城市、重点客户上的战略，在这些重点客户群中保持学术推广和人员营销的相对平衡，医药企业在这一时期营销的目标应该是使某一药物或者治疗方案成为目标客户心目中的“金标准”，从而使得这些目标客户进一步影响其他医药业界人员，最终目的当然是在某一疾病和某一药物之间建立起自然的联系，从而推动销量的上升；在成熟期，医药企业更多的是发展人员推广，开展品牌营销，企业的营销目标是进一步稳固现有客户的用药习惯并寻找机会进入新的地域市场。

　　其次，调整组织机构，向分公司或者事业部制形式转变。然而这样一来，企业的管理层级势必不断增加，一方面会阻碍企业高层与战斗在市场一线销售人员的顺畅沟通，影响企业接收信息的准确性和反应速度；另一方面也由于市场面广、战线过长、层次太多，导致管理不到位，同样会制约企业发展。

　　此时，企业就需要建立与销售人员链接更为紧密的部门，即成立专门的产品推广部，强化推广运作，让“专业化推广”为企业产品销售开路。促进不同产品的市场占有，对不同产品在不同市场区域、不同渠道的发展进行规划。在市场拓展过程中体现针对性，提高市场开发效率。