笔者曾经面试过众多销售人员，当问到如何制定区域市场的拓展策略，十有八九的答案都是：找个好的经销商，把货铺满渠道，做好产品陈列，在终端开展导购，再进行消费者促销。各位请想一想，这种说法能成其为策略吗？那么这其中有没有点策略呢？没有，这只是步骤而已，是无论哪个销售人员都必须经历的工作步骤，而问题就出在这里。招商、铺货、陈列、买堆、导购、试用、特价，这就是众多销售人员所熟知的工作步骤，但是当销售人员把步骤当成策略来思考，就陷入了一种误区。他们自以为有策略，其实只是在按固定的步骤行事，所谓的策略始

　　追根溯源，他们其实并没有策略，一个优秀的销售人员应该是有思想的人，他要能够真正用策略来开展工作。其实，策略性的思维方式并不难，只要按顺序回答好几个“为什么”，一套区域市场拓展的策略就将自然生成，这无异于找到了引爆市场的按钮，成功自会事半功倍！本文的目的即在于通过阐述区域市场拓展策略的规划思路，来引导销售人员掌握策略性拓展区域市场的方法。　　

　　你对市场了解多少

　　区域市场拓展的策略本质上是一个规划问题，而规划，则取决于对市场了解的深度，取决于对市场的洞察力。现在的问题在于，很少有销售人员能够清晰地将区域市场的消费特性、行业趋势、竞争态势、渠道结构系统地描述出来，正因如此，销售人员往往对于整个市场的机会点和增长点把握不清，那么自然难以作出一份客观、可行的整体市场拓展策略规划。

　　如何才能充分了解区域市场呢？至少要包含以下几方面的内容：区域GDP增长率、职工人均工资收入水平、消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等。对于这些重要的信息，有的可以通过二手资料（如统计年鉴）获得，比如对区域GDP增长率、职工人均工资收入水平；有的则可以通过业内人士获得，比如对于行业趋势、竞争态势等；而有的可以通过亲身观察获得，如产品结构、价格水平、铺货率等；还有的可以通过消费者访谈获得，比如消费结构、消费态度、消费行为等。这些方式其实并不复杂，只是需要用心、用脚而已，销售人员一定要养成系统的思维方式，同时要舍得下功夫沉入市场，如此方能获得大量充分的信息和数据，自然对区域市场也就了解了。当年毛泽东就是通过亲身的实地访谈调查，写出了《中国农民运动调查》报告，敏锐地察觉到当时革命斗争的关键之处和发展趋势，从而准确作出了判断，并得出了“没有调查研究就没有发言权”的经典理念。当今做市场同样如此。　　

　　你的目标是什么

　　目标，是一种人人都懂得讲但却很难做到的东西。现在，不少企业中所谓的目标，其实都是“假目标”，是一种数字游戏而已。这些目标并非自下而上所得，它们的形成缺乏充分、客观、具体的依据，到最后仅仅是企业高层人士一厢情愿的梦想罢了；而当区域销售人员面对总部下达的销售目标，已经失去了发言权，只能按照要求执行，但他们又并不了解目标制定的依据，事实上，这种没有得到认同的目标将无法充分发挥作用。

　　另外，在制定目标上还犯有一种错误就是：走极端！有的企业是一个月一个月地向区域销售人员下达销售目标，其后果就是销售人员的眼光顶多只能看到下个月那么远，而且会形成过于追逐短期效果的心态，市场拓展容易陷入浮躁的局面；另外有一些企业则只确定一个年度目标，中间过程如何任由销售人员发挥，由于目标拖的时间过长，其后果是销售人员往往淡忘了最终的目标是什么，此时目标已经失去了应有的引导和激励作用，而最终一旦未达成目标，那么企业连及时调整的机会都没有了。

　　就区域市场的销售目标而言，在这里要着重强调的是，不管总部下达的销售目标是什么，作为一个区域销售人员，必须要对自己所负责的区域市场有清晰的认识，通过对市场态势的把握和对自身能力的判断，确定出最真实的区域销售目标，至于其和总部下达的销售目标有多大的差距，则是另外一回事情。同时，销售人员还必须形成一套阶段性的目标体系，通过较长期的目标来明确方向，通过较短期的目标来指导行动，从而能够既有远见又兼顾眼前。实质上，目标只是一种工具，企业不能将其作为目的，否则反而会失去制定目标的意义。　　

　　你的机会点（增长点）在哪里

　　说起来，明确区域市场的机会点（增长点）在哪里好像应该很容易，事实上不然。其中的关键在于销售人员能否具有足够的洞察力，也就是说，这要建立在深入调查了解区域市场的基础上，对机会点（增长点）的确定要有具体的依据，包括数据或信息，而不能只是感性地判断。总体而言，对机会（增长）点的分析可以采取一种矩阵式的组合方式，比如产品和渠道的组合，销售人员可以通过分析现有产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，新产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，从而挖掘出区域市场中潜在的机会（增长）点。

　　在这里，销售人员所熟知的分析工具就是SWOT，但在应用过程中往往流于形式化，那些通过几句话描述出来的所谓机会点（增长点），其实无非只是一些安慰自己的话语而已，一放到实践中根本无法实现。因此，在这个环节，要求销售人员对于每一个可能的机会点（增长点），都要在消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等方面拿出具体的依据，这样才是真正的机会，千万不要自己忽悠自己。　　

　　这些机会点可以为你带来多大的贡献

　　其后的难点是，销售人员还必须清晰地判断出每一个机会（增长）点到底可以为销售业绩带来多大的贡献？换句话说，也就是只要抓住了某个机会，销售业绩就可以增长多少比例或者额度。这对销售人员是个相当的考验。为什么要这样？其一，必须要让销售人员对每一个机会都言之有据，唯如此，才有可能挖掘出真正的机会（增长）点，凡是不能测算出一个具体数值的机会，往往只是一个美丽的泡沫而已；其二，一旦有了经过具体分析而来的数据，就可以清晰地进行判断，这个机会值不值得去做，投入的资源是否有效；其三，这些机会点可以明确进行分解，也可以据此有效地配置相应的资源。这样，销售人员的每一个行动都有足够的支持点，无疑，这将大大提升区域市场拓展的成效。

　　因此，这就要求销售人员要具备足够的分析能力，要能够判断出铺货率提高多少就可以带来多大的销售增长，掌控多少个特殊陈列位置就能够带来多大的销售增长，增加多少个条码就可以带来多大的销售增长，进入新渠道又可以带来多大的销售增长，这些机会最终都要用数字来表示，越确切，就越可能实现。

　　你有多少途径来抓住机会点

　　在确定了机会点所能带来的贡献额度后，并不意味着这些机会就能够抓住，销售人员还必须确定，要抓住这些机会（增长）点，到底有哪些可行的途径？否则，再好的机会也只是空想。所谓的途径，在这里指的是方式，还并非是具体的行动方案，销售人员必须要明确自己到底可以运用那些方式来达成目的。

　　在这个环节，要求销售人员要具有非常清晰的思路，对每条可能抓住机会点的途径都要了如指掌，比如要提高终端铺货率有哪些途径，开发新渠道有哪些途径，进入新区域有哪些途径，提高单店销量有哪些途径，等等。需要说明的是，在明确各条途径之时，必须遵循一个原则，即：每一条途径都要是可做到的，如果某条途径很难做到，那么它就不能作为抓住机会的有效途径。因此，销售人员必须对内外部各种因素都要有充分的了解，才能提炼出真正可行的途径。　　

　　你有多少资源可以使用

　　前面的分析暂时都没有考虑资源的限制，主要还是从市场本身的角度出发，其目的在于避免让销售人员在前期受到较大的思维局限，先敞开了思路去想，然后再考虑有多大的资源可以使用。所以，当可行的途径都已明确之后，就到了必须考虑资源条件的时候了，如果资源不允许，那么再回头重新修正途径。

　　一般而言，销售人员在确定区域市场的资源额度时，常用的有两种方式：一种是核定费用率，另一种则是费用审批。前一种方式相当于自己给自己挣饭吃，后一种方式则相当于要饭吃，但不管哪一种吃法，都必须要有充足的依据。对于前者，销售人员要根据自己对区域市场的销售目标规划来测算出可能的回款，然后再乘以总部规定的费用率，就可以得出自己可以使用的资源额度了，另外，对于不适合纳入费用率的一次性固定费用投入（比如进入KA的条码费），可以另行向总部申请预算；而对于后者，销售人员则有较大的思考空间，可以把具体的资源额度放到整个行动方案出来后再予以确定，到时只要方案的依据充分且目标合理，销售人员就可以全力争取总部的审批，当然在实际过程中，每个企业对资源额度都有一个比例的限制，最终能否得以审批就要看哪个区域销售人员的方案更加有说服力了。　　

　　你打算采取什么行动方案

　　好了，当资源额度基本明确后，销售人员就该把实现机会的各条可行途径都转化为具体的行动方案了，此时，行动方案将作为最终的执行标准和衡量依据。作为一个行动方案，其特点就是必须要具体，要把行动的每一个细节都确定下来，主要包含以下要素：做什么、谁来做、对谁做、何时做、何地做、如何做、达成何种目的等，只有如此的行动方案才具有实战意义。

　　特别在如何做这个环节，销售人员一定要交代清楚做一件事所必须遵循的职责、步骤/程序、要求、标准、规范、制度、流程、方法、技巧、重点及难点等，这才是行动成功的保障。现实中难得有销售人员作出非常细致的行动方案，往往只是一些粗略的条条框框而已，这对行动的执行效果有很大影响；要使方案最终落实执行到位，就必须确保每个销售人员都能准确理解行动方案的每一个细节，这就是行动方案的价值所在，如果方案做得不细致，实际的执行必将大打折扣。

　　需要强调的是，现实中常常见到销售人员的行动方案要么就是临时应急，要么就是零敲碎打，短视而浮躁，完全没有体现出策略性和整体性，实际效果也难以令人满意。因此，行动方案的制订必须要有阶段性和整体性，要和市场拓展的周期和阶段性目标相结合，放在一定的时间段里来综合考虑。

　　你将如何分配资源

　　行动方案在每一个环节的执行都需要有相应的资源来提供保障，因此，销售人员在方案确定后，还必须对可支配的整体资源进行合理分配。其实资源分配并不复杂，只需要遵循20/80原则就行了，而在实际的操作过程中，销售人员只需要将行动方案中每一个环节所需要的资源核算清楚就行了；其实，在行动方案的制定过程中，都应该考虑了每一项行动的轻重缓急，所以最终的资源分配其实都有据可循。当然，为了便于分析，销售人员应该按不同的类别对所有的资源项目进行归纳，把固定费用、变动费用都分析清楚，从而可以方便地衡量每一项费用的实际效用如何。　　

　　你将如何保障方案实施的成效

　　销售的关键就在于细节，为了确保行动成功，销售人员还必须为行动方案的执行设定保障措施，以清晰地对执行过程中的关键环节进行动态掌控，一方面及时了解信息以评估成效，另一方面则及时进行调整。为此，销售人员必须把握好几条事项：1、为行动的每一件事项设定责任人，确保人人有事做、事事有人做；2、将整个行动方案转化为一张进度表（即甘特图），动态反映每件事项的完成状况；3、建立定期的信息反馈制度，同时在日常工作中穿插大量频繁的沟通，确保信息通畅；4、制定行动考核方案，将行动成效与相应销售人员的业绩考核挂钩，将责权利落到实处。由此可见，区域销售人员除了策略规划之外，还必须承担起管理的职能和责任，这样才能完成一整套系统的区域市场拓展，也才能顺利实现最终的成功。