B化工企业诞生于二十世纪末，经过企业创始人杨总带领十多位员工艰苦创业；从2000年创业之初300百万起步，至2009年销售额突破了十亿元大关。B公司从零起步，成长发展史几乎延续着中国民营企业的主要轨迹；找到一个较有发展前景的产品；在一个不被人注意的行业里；依靠一帮亲友老乡四处开辟市场；借助着中国经济的高速发展而迅速壮大。但随着企业的快速发展，出现的问题也比较普遍。组织结构的松散，人才机制的滞后，盈利能力的持续下降以及渠道结构的混乱；企业也随之进入瓶颈。表现出企业竞争优势下降，增长速度下降；这几乎是大多数工业品企业普遍遇到的主要问题。这些问题归根结底就是企业现行的经营理念，文化价值，管理机制以及运作模式与当前的市场现状，企业未来的发展模式相匹配。解决的唯一途径就是对该企业依据五大标准重新设计，塑造一家全新的企业。　　

　　一、企业文化的重新塑造

　　笔者接受B公司的咨询任务，带来咨询项目组进入B公司后；通过对B公司各级管理层以及基础员工的访谈后，发现B公司独特的现象：B公司虽在上海，但企业管理层（从生产，技术，财务，人事到营销等部门）90%都来自山东烟台。这种老乡文化所产生的对企业的忠诚和依赖；为企业的起步和快速发展奠定了坚实的基础。并且在上海总部的员工都是从烟台分公司优秀员工抽调而来，这些员工大多在B公司服务了八到十年之久，见证了企业发展的过程。

　　但这种老乡文化的弊端也逐步显露出来。B公司面临着的难题是：一 老乡圈局限住了企业的人才机制。老员工能力素质的不足难以适应企业发展的需求；而新引进的非老乡人才，难以适应企业当前的文化环境而导致流失率高。二 功勋级的老员工大多在上海成家立业，这些依附着企业求生存；满足于现状，当初的工作激情和斗志已逐步消退。自身能力素质的不足显露无疑。这些老员工占据着企业主要的管理层；B公司要进行管理层的更替难度重重。三老乡文化所形成的团队协助已逐步转变成企业变革的最大阻力。老员工对企业变革的畏惧和抵触心理，使得B公司的变革变得困难重重。

　　作为一个年营业收入10亿的化工制品企业，B公司在创立伊始便是一个有远大理想的企业。我们通过反复沟通和宣导让B公司的高层管理者深刻认识到，在中国经济持续发展的大背景下，企业管理经历了10年发展之后，已经进入了文化和价值元素纳入的多维管理时代。由此，B公司的高层管理者须摒弃了传统企业以市场扩张为主导的“一维”管理模式，直接跨越了传统企业发展理论的前四个阶段，以最高阶段为起点，以不断创新发展的核心价值体系为指导，开创了以企业文化统领组织和战略的企业管理新模式——“三维管理”，打造了一个可持续发展的新型企业组织。B公司只有坚持以核心价值观和愿景引领企业的可持续发展，认真践行其“内德员工，外德社会”的企业使命，才能致力于成为一个“好企业”。

　　但摆在我们面前的难题是：如何在B公司原有的企业文化基础上进行更新和超越？企业文化必须有其根源，难以从本质上脱胎换骨；企业文化是一个逐步宣导，教化，灌输和接受的过程。尤其是B公司的老员工在短时期内依然会是企业的骨干，让他们在短时期内就进行180度的转变显然是不现实的。我们又将多B公司的企业的经营战略，组织结构，薪酬考核体系，品牌推广进行设计呢？

　　经过与B公司高层的反复沟通与探讨，我们咨询工作组经讨论后决定将B公司的企业文化分三步骤进行。

　　二、对原企业文化去伪存真。

　　我们将员企业文化进行归纳整理后，就明确提出B公司最初的核心价值观——认真、有序、勤俭、协作。“认真”是汉语里最精彩、最有哲学思想的词汇，“认”是追求的过程，“真”是真实、客观实际和客观规律，组合在一起的原义是追求真理、求索客观存在及其变化的客观规律；而衍生出来的“认真”涵义是精益求精，一丝不苟，精细，仅仅两个字就把求真的世界观和精细的方法论阐述得淋漓尽致。

　　“有序”的核心精要是服从，下级对上级的服从，员工对企业的服从使得企业内部运作变得“有序”。企业老员工的服从直接表现出的是“忠诚”。员工的忠诚并得到应用的回报。企业为作出贡献的员工奖励住房，汽车。

　　“勤俭”是B公司创业之本。正是凭借当初勤俭治厂，艰苦创业的作风；才能使企业创过一道道难关。尤其在当前竞争激烈，企业利润逐步被稀释的环境下；“勤俭”的作风依然是企业经营之本。

　　“协助”是B公司文化价值的合作，以老乡文化造就起来的团队文化虽然有其弊端，但这种“协助”精神需得到传承。尤其是营销领域，团队协助，团队营销贯穿于营销管理的始终。

　　三、原企业文化的基础之上加以进化。

　　我们通过对化工行业外部环境分解以及B公司内部经营管理状况的破析，在原企业文化的基础之上提出了“真、细、德、诚”的核心价值观，并以之为内核，成为包括B公司的核心价值观、三维管理、责任体系和核心价值体系。在B公司的经营战略，组织结构，薪酬考核体系和品牌推广中以核心价值观为根基加以重新设计。

　　B公司虽进入了新的发展时期，但“认真”始终不能变，需把把“认真”置于极其重要的地位。只有“认真”才能成为B公司经营管理的根基和发展的基础。这个“真”字还体现在对客户的“真”对客户真诚，真心，真意。工业品的营销以前过多理解为“关系营销”；以为与客户关键人搞好关系，一切就OK了。营销工作变成了饭桌营销，灰色营销。这种以关系为导向的营销模式随着市场规范化，价格透明化，竞争激烈化逐步退化，失去威力。未来的市场竞争必然会导入以客户价值利益最大化为核心的竞争模式；产品的技术优势，服务理念以及企业间的合作战略联盟将成为企业竞争的主要手段。而这个真字更体现出企业产品价值的内涵以及“真材实料”“货真价实”等企业经营理念

　　“细”字直接表现出企业管理的细化。有粗放式的管理向精细化管理转化。B公司以前采取的“承包制”的营销管理模式。这种粗放的管理体系对企业的起步于发展发挥了巨大的作用。B公司的快速发展得益于这种粗放的管理结构。但企业发展到一定的规模，后劲不足，老营销人员依靠老客户混饭吃，新营销人员无饭吃的弊端暴露无遗。概念先行“放羊”式管理模式，走精细化的过程管理的模式，是B公司第二次腾飞的关键。

　　德字体现出B公司的用人理念。“德”为先，德才兼备成为B公司的用人的标准。B公司才创业阶段，用人的标准是“才”；走唯才是举的道路。“是驴是马拉出来溜溜”，以成本论英雄。追求的个人英雄主义。随着企业的发展，营销管理人员的德字就显得非常关键。以德管人，以德赢得客户成为B公司营销管理的核心理念。

　　诚字体系出B公司客户理念。“诚”字所体现的B公司以诚待人，以诚待客的营销思想。诚字同时体现出B公司追求诚信，一诺千金的经营作风。以诚来招揽天下客户，以诚字追求与客户建立了长久稳定的合作关系。B公司诞生于齐鲁大地，是中国儒家文化的起源地。理当传承中华民族的优良传统，将诚信观察与企业经营的始终。

　　四、优势的的企业是可以设计出来的。

　　今天的B公司在十年前就作了精心设计，而未来的B公司也需要今天去设计。

　　做“好企业”

　　在企业高速发展的背后，我们咨询项目组与B公司的高层管理者必须思考：做“好”一个企业和做一个“好”企业之间的区别。B公司由企业本源出发，即从核心价值观、使命、愿景出发。而“知”，由以“德”为核心的责任文化和责任体系；而“行”，藉与利益相关者的沟通而“言”，“好企业”就是“知、行、言”合一的责任企业。

　　在企业责任认知的问题上，建构一种新型企业责任理念远比批判和打破陈旧的责任认知论要难得多，B公司正在面对的转型之路一定艰辛和曲折。我们与B公司高层管理者经过充分的沟通和交流之后认为：企业管理就是责任管理，企业发展就是履行责任。由此，B公司应从核心价值观出发，形成了由员工、客户、股东、行业、社会五大利益相关者构成的系统的企业责任管理体系。

　　一种文化——责任文化

　　B公司力于做一个责任企业，B公司的文化就是责任文化，B公司存在的价值就是致力于为包括员工、客户、股东、社会在内的利益相关者不断创造价值。B公司的责任理念和责任体系直接源于企业的核心价值观、使命和愿景，决定了企业未来的发展方向。

　　B公司的责任体系从“德”出发，就是从利益相关者出发，以承担企业在社会、经济和环境方面的全面责任为己任发展企业。B公司的文化管理、组织管理、战略管理组成B公司企业的总体管理。B公司的责任理念和策略通过“三维一体”管理落地，并通过企业组织的发展和企业战略目标的实现为利益相关者创造价值。

　　一个组织——责任组织

　　在B公司，企业组织是企业核心价值观、使命和愿景落地的承载，B公司将责任管理与组织管理有机融合，形成了“一个组织”的责任管理体系。

　　向董事会负责的文化管理委员会是B公司责任管理的最高决策机构，董事长为企业责任管理的第一责任人；文化管理部承担企业责任管理的组织、协调职能，外部专业机构提供支撑；高层管理人员与子公司负责人及下属部门/机构负责责任行动的实施。结构清晰、权责明确的企业责任管理体系实现了责任管理与组织管理的一体化，企业责任的高效履行具备了强有力的组织保障。

　　一个战略——责任战略

　　我们咨询项目组为B公司设计的企业战略就是责任战略。，战略管理是企业发展的阶段性目标及策略管理，战略目标的实现也就是企业责任阶段性目标的实现。B公司责任管理体系是B公司文化管理体系的重要组成部分。我们咨询项目设计的绩效管理就是通过平衡计分卡将责任管理与战略管理有机结合，形成了以年度为周期，由企业责任战略制订、关键指标分解、企业责任指标下达和企业责任管理评价反馈构成的企业责任闭环管理体系。

　　在企业战略制订环节，B公司将年度企业责任管理目标及执行策略纳入企业年度战略；在战略目标分解环节，将企业责任关键议题纳入公司战略目标分解到各部门；在企业责任指标下达环节，将企业责任绩效指标和行动方案纳入战略平衡计分卡的公司级指标和部门级指标中同步管理；在企业责任管理评价与反馈环节，以平衡记分卡战略执行评估工具为依据，每季度发布公司责任绩效评价报告。在责任管理与战略管理的协调上，文化管理部与战略管理部全程密切协同，从而实现责任管理与战略管理的真正“融合”。

　　B公司在不断深化企业责任“知”的同时，也在积极开展“行”——履责实践。

　　在员工发展责任上，B公司严守国家劳动法律法规，强化民主管理，注重员工的成长发展与身心健康，构建了全面的能力提升体系，在狠抓安全管理的同时，进一步完善了员工激励与薪酬福利体系，并为员工提供了丰富多彩的文化生活。

　　在客户服务责任上，秉承“双赢就是让客户先赢”的经营原则，B公司将客户服务提升至战略高度，清晰定义服务价值，在现有商业模式基础之上，进一步巩固和优化供应链的网络、流程、组织、关系以及信息系统，全面构建了服务保障体系，从每一个细节中不断提升专业化服务的水平，在高效、环保的前提下，不断为客户创造价值。

　　在公司治理责任上，B公司在持续落实三维管理融合的创新实践中，不断完善公司各项制度与流程，强化审计在公司治理中的作用，信息披露甚至超前于上市公司，在不断优化企业运行效率的同时，聚焦企业家团队建设，致力于打造一个可持续发展的学习型组织。

　　在行业发展责任上，B公司积极引领区域内行业的健康发展，将每年千万元投入的研发成果无条件的对外输出，并投资化工乳液核心环节，有机整合产业链各环节中利益相关方，倡行合作共赢。为了解决愈演愈烈的化工供需矛盾，B公司在广东佛山，四川成都，山东烟台设立新的生产基地，完成了全国市场的布局。通过产销分离，走全国营销一盘棋的路线。为B公司未来十年的发展奠定了坚实的基础。未来的B公司在十年时间内，将成为世界最大的化工乳液生产企业。

　　五、后续

　　我们咨询项目组与B公司高层管理在企业发展理念，营销模式，发展规划上的一致。B公司董事长与我们工业品营销研究院签订了长期合作协定。我们工业品营销研究院将协同B企业跨入新十年的规划。为五年内成为上市公司，十年内销量突破百亿的企业发展目标而共同努力

　　如今的B公司已经为自己制定了企业责任战略，而且已经开始尝试用企业责任战略来引导公司年度战略的制定与实施。从某种意义上来说，今天的我们共同仍在设计着明天的B公司。

　　十年前我们为B公司的企业发展设计，使得B公司成为行业的一支黑马。现在我们为B公司后十年的设计，必将奠定一个全新的，世界一流的企业。

　　优秀的企业的可以设计出来的。