当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销策划-->详细内容 青梅煮酒，论川啤之英雄-四川啤酒市场各大品牌营销攻略 作者：白太军 日期：2010-5-29 字体：[大] [中] [小]

    天下大势，分久必合，合久必分。纵观四川啤酒市场格局之演变，亦是如此。90年代末期，蓝剑啤酒通过资本运作，一路攻城拔寨，横贯东西，纵伸南北，直至登上西南啤酒市场霸主宝座，然“螳螂捕蝉，黄雀在后”，蓝剑还未享受到两年太平盛世的日子，2001年就被华润挟资本优势，借SAB联手一举并购蓝剑，至此，华润终于一统川啤，成为真正的西南啤酒王。可是，天府之国，自古以来便是兵家必争之地，华润独霸天府之后，引来无数同行对手垂涎三尺，于是乎，先有金星2004年抢滩，2006年金威紧随其后，2008年青啤高调入驻，同年燕京也宣布直插川东北南充，2010年百威英博落户资阳
......短短几年间，国内外知名啤酒品牌齐聚四川，引来一场场腥风血雨般啤酒大战。
    战火还在燃烧，硝烟仍在弥漫，今，且效古人青梅煮酒，纵观巴蜀大地，论川啤之中，谁是英雄？
    内外兼修，强势掌控，雪花持续引领川啤
    华润雪花在四川啤酒市场享有70%以上市场份额，同时，通过多年的打造，使四川市场成为华润雪花中国两大利润基地之一。在华润雪花取得辉煌业绩的背后，蕴藏着哪些高深的营销方略和神秘的管理密码？
    一、坚持行业领导者战略。多年以来，华润雪花在四川坚持执行“稳定川西、突破川东”的营销战略，以川西市场为利润贡献基地，以川东市场为销量提升平台，确保销量、利润逐年持续增长。
    二、引入华润集团6S管理体系中的预算管理，每年自9月开始，历时3月，对次年的销售业务进行全面预演，做到对次年的销量、收入精准预估，对次年的费用开支笔笔可控。通过预算管理，使各销售大区的经营盘子能自成一体，使目标销量与利润的达成意识深入人心，促进了整体团队目标达成的成功机率。
    三、财务管理规范、严格。华润雪花享有科学的、成熟的财务管理体系和健全的财务处理流程，确保了企业持续健康运营。
    四、组建了遍布全川的专业销售机构，分业务团队和促销团队两部份，其销售机构之庞大，在啤酒行业尚无出其左右。华润雪花销售团队之所以称为专业，是由于华润雪花拥有成熟的培训机制，其培训方式分为“传帮带和专业培训”两种，新入职员工由直接上级或老同事传授工作经验和技巧，同时其销售人员每年都会得到一至两次集中的专业培训。华润雪花还与电子科大联办MBA学习班，每两年组织一次，通过选拔的方式，将企业有培养价值的核心员工输入“黄埔军校”，为华润雪花沉淀出一大批优秀的管理人才。
    五、采用系统的营销管理工具。华润雪花长期坚持使用的营销管理工具包括年度营销业务计划与月度营销计划，年度营销计划可谓之营销战略，月度营销计划则是年度营销业务计划的分解，可谓之营销战术。通过两项工具的使用，可确保每一县级市场营销策略清晰、系统、紧贴市场。
    六、推行精细化的营销管理理念，且与时俱进，不断升华。2008年，华润雪花首创9档17场所153细分的市场分析工具，支持将市场容量高度精准地拆分到各类价格细分与各类销售场所，确保华润雪花能将啤酒线下营销战术发挥到淋漓尽致。2010年，华润雪花再次首推行动计划管理工具，对销售人员改结果考核为过程考核，进一步促进绩效考核的公平、公开、公正，有效规避销售人员在销量考核压力下产生的负面市场作用力。
    七、坚持雪花品牌全国推广战略，历时数年，成功实现将收购的地方品牌蓝剑、绿叶等全面转换为雪花，地方品牌仅维持型保留于低价农村细分，呈侧翼辅助之势。
    八、中高档品牌推广创意新颖、延续得当。由于雪花品牌属全价格细分进入，为规避低价定位与高档定位难以同时存在的潜在风险，华润雪花自2005年开始，在中高档酒中，开发了“勇闯天涯”子品牌，为传播“挑战、进取”的品牌内涵，华润雪花自2005年开始与Discovery亚太电视网中国探索频道合作，已连续5年开展大型品牌推广活动。2005年雅鲁藏布大峡谷探索、2006年探源长江之旅、2007年远征国境线、2008年极地探索。2009年乔格里峰攀登。2010年重温长征之旅。而作为雪花高端拳头产品-雪花纯生，华润雪花早已成功将其打造成四川高档啤酒的代名词，其单品销量逐年呈倍增之势。
    九、拓展精制酒细分，不断优化产品结构。华润雪花通过增加中高档餐饮控场、人员促销、小工促销等多种手段，坚持推广精制酒，同时对各价格细分主销产品通过新品置换、促销高价位产品间接内部置换等方式，不断优化产品结构，从而提高利润水平。
    十、坚持推行渠道改革，为全川格局的巩固打下坚实基础。在啤酒业界，唯华润雪花将营销4P之渠道玩转大江南北。在华润雪花掌门人王群先生的渠道改革6大目标(覆盖率、效率、优势地位、物流可控、共同成长、渠道壁垒)指引下，华润雪花早在2006年，果断对成都市场率先实施渠道改造，成功实现销售渠道的自我超越，此举一度成为业界佳话，流传至今。在其后的几年间，华润雪花分别对全川大部份二级市场和小部份县级市场成功实现渠道改革。
    十一、前瞻性两次成功提价。2002年，华润雪花并购蓝剑后，竞争格局得以缓解，华润雪花当机立断，对全线产品实行提价，一举培育出四川啤酒未来数年丰硕市场资源。2007年，啤酒原辅材料上涨，华润雪花再次“敢为天下先”，在面临竞争对手不确定的价格策略形势下，仍然果断地进行了率先提价，尔后，主要行业对手都纷纷跟进，使行业利润得以基本维持。
    十二、线下促销灵活及时、丰富多样。华润雪花在多年以来面临激烈的竞争形势下，采取了灵活丰富的线下渠道与终端促销，不仅有效地对渠道终端形成了壁垒，且不断培育出越来越多的雪花“铁杆粉丝”二级经销商。
    华润雪花集资本优势走并购之路，一路高歌猛进，成为行业领导者，遥遥领先于竞争对手，然后凭借专业团队优势、系统营销与系统作战风格，持续有效抵制住了各路竞争对手的疯狂进攻，强势掌控着行业总体格局，但华润雪花也并非常胜将军，其南充广安一线，最近数年却是份额持续下滑，而今，燕京南充投产后，华润雪花南充大片宣告整体失守，相邻巴中、广安、达州、广元、遂宁等区域市场，也似大厦将倾，摇摇欲坠。以小见大，居安思危，是什么原因促使龙虎之师的华润雪花也会陷入川东危机呢？
    一、产品开发呆板迟缓，品牌修复力不从心。南充市场的持续下滑，病因在于品牌负面危机，可叹亦复可悲的是，华润雪花似乎至今不愿承认自家病症。实际上当品牌出现负面口碑的时候，并不是就完全回天乏术，如果适时找准负面传播的根源，及时调整产品，开发能引导消费者以全新角度审视的新产品(用新的产品卖点吸引消费者的注意力，逐渐淡化之前的品牌负面印象)，以产品差异化策略进行自救，是完全可行的。所谓品牌最终表现于产品，欲救品牌，当先成功打造产品。但华润雪花的新品开发之呆板，在行业内当属翘楚，听说源自于玻瓶成本等生产成本制约，可令人不解的是，如果市场丢失，何谈生产成本？
    二、销售团队工作激情普遍不高。有调查惊人地表明，作为啤酒行业领导者的华润雪花，其销售团队工作激情普遍低下。进一步剖析，发现工作激情不高源自薪酬体制与晋升机制问题，华润雪花的一线销售各级人员，其年薪普遍较啤酒行业其他一线品牌低。同时，华润雪花在对各类型市场人员下达绩效工资考核目标时，考核原则不尽合理，结果造成高份额市场人员越干越有劲，低份额市场人员越干越消极。另一方面，华润雪花销售系统人员数量较多，导致员工晋升通道不畅通，据业界戏传，雪花啤酒的销售助理转正比考公务员难，雪花啤酒的销售代表升主管，比升局长难。雪花啤酒的主管升经理，比升县长难。雪花啤酒的经理升高管，则比升省长难。
    三、复杂而冗余的销售业务管理工具对一线业务形成拖累。据传，华润雪花的前线业务人员每月需要花费过半的时间在办公室填报表格或其他文案工作，华润雪花的销售业务管理工具之复杂由此可见一斑。关于表格的填报，华润雪花内部民怨冲天，但雪花管理层似乎并不认同基层的抵触，表格有增无减，特别是2010年，大有“洪水决堤，一泄千里”之势。其实，企业的管理深度，应与组织构架相协调，否则，容易出现“本末倒置”，让业务人员成天足不出户，弱化市场行为。同时，啤酒销售工作绝非航天技术，其工作“精细化”是受到一定程度的客观限制的，应主抓策略和推进，不宜设置过多的过程管理工具，避免过于形式主义。
    四、财务体制制约销售业务。华润雪花所有市场投入都需要经销商先行垫支，然后由厂方给经销商报销费用，但费用的兑现，需要经销商在提货时，以降价方式分期兑现，完全兑现时间上要10-12个月甚至更长的时间。在竞争加剧的情况下，厂方市场投入越多，经销商垫支则越多，而受华润雪花报销机制所限，经销商资金占用现象特别严重，啤酒属销售利润率不高的行业，如果资金周转慢了，则投资人的投资回报率势必极其低下，如此，经销商自然激情不高，甚至消极对待市场，进而导致终端网点丢失，份额下降。
    五、定价策略与费用投入相互制约，即企业收支运营模式错误。华润雪花采取了高出厂价，高利润回报，高费用投入的运营模式。这种模式，看似企业赚足了利润，对费用投入高度可控，可进一步分析，发现漏洞较多，首选分析定价策略，华润雪花采取了高出厂价模式，同样零售6元的产品，雪花的总渠道利润可能只为5-8元，但诸如燕京、金威、重啤等竞争产品，其渠道利润一般可达10-20元，如此，可以很清晰地看出，雪花的渠道推力势必远远低于竞争对手，甚至渠道成员可能由消极变为放弃，即渠道变逃，转向经营竞品，此于竞争不利。其次，在新的竞争格局下，华润雪花在每一市场的费用投入都极其巨大，费用投入大了后，就需要健全、复杂的监督机制，就需要有大量的人员参与环节监督，如此一来，相当于增加企业的用工数量，而大额的费用投入，在华润雪花的财务体制下，势必会给经销商形成巨大的资金占用，会加重经销商负担与消极情绪。更可怕的是，华润雪花的薪酬水平不高，在大量的费用投入市场过程中，会诱使道德败坏、缺乏原则性的一线员工触犯财经纪律，相当于催生了贪污与腐败。鉴此，华润雪花非常有必要调整现行定价策略与费用投入的运营模式，适当调低出厂价，让利于经销商，同时减少厂方费用投入，改由经销商投入，进而可减少厂方人员，缩减业务流程，提高工作效率，还可激励渠道，规避渠道变荡，严明销售人员财经纪律，减少“触红线”事件发生。
    六、体制问题与战略危机。华润雪花是一家大型企业，在管理模式与销售策略的改变上，极不灵活，这一点，不仅体现在其经销商费用报销财务体制，也包括集团每年下达的财务指标，还有企业盈利模式。华润雪花集团给各省级利润中心每年下达的利润指标都是维持或增长，很少尊重市场竞争格局的变化，但事实上，华润雪花在竞争格局改变时，如果不及时果断调整获利水平的定位，仍然惯性下达高利润指标，会导致销售团队作战束手束脚，销售大区容易陷入“量价”矛盾，在要市场与要利润之间徘徊不定，从而给竞争对手可乘之机。这种战略危机可能会导致雪花的某一低价细分被竞争对手占领，也可能导致雪花经销商不堪单件啤酒利润低下之压力，出现转向经营等现象。同时，也有可能导致团队在考核时得分较低，影响收入，进而影响工作激情，人为放任竞争对手轻松发展，给雪花带来份额丢失的严重不利局面。
    何谓战略危机？君不见燕京建厂南充，其立足川东北，与成都、重庆形成川渝三足鼎立的战略意图十分明显。燕京进攻所到之处，雪花尚无一地能成功防守，其中关键原因便是雪花无法破解燕京产品的渠道利润优势。既然不能破解，便应思考策略跟随，以淡化其优势，实际上，雪花在燕京尚未站稳脚跟之际，如能及时调整策略，相信各级渠道无不拍手称快，信心暴增，如是，雪花将兵峰正劲，杀一个回马枪，可有效收复失地，反之，渠道成员基于利润递减之压力，信心渐减，消极维护市场，则会给燕京不断成长的机会，而因此导致的市场丢失，绝非雪花通过对团队的管理强化能挽回一二，市场问题一定要用市场手段予以解决。然而，以雪花之管理体制，要改变定价模式，却比登天还难。说了燕京，再说百威，百威建厂资阳，战略意图无非立足川南，直逼成都。以百威之品牌影响力，如能吸收雪花、燕京、青啤之优劣势，制定适用于四川本土的营销方略，料想未来三五年，其在四川中高档酒细分的份额提升，定是成功在握。
    营销重在结果，做的却是过程!不论是从结果看雪花的行业地位，还是从过程看雪花的团队与营销战术，雪花都是当之无愧的川啤英雄。
    低调入川，高调出击，燕京在川东后来者居上
    燕京是除雪花外，第一个在川内形成气候的一线品牌，在金星入川失败，金威作为不大，青啤多年未果的灰暗形势下，燕京仅用了一年时间，就成功占据南充片区市场垄断地位，成为业界神话。燕京成功的背后，可谓是聚齐了天时、地利、人和!
    一、燕京建厂选址极具英明。燕京进入四川，避开了竞争激烈的成都，选择川东北经济政治文化中心---南充，南充市场啤酒容量较大，燕京以此为基地，退可保川东北，进可取成渝，此为地利！燕京建厂时机，恰为雪花份额六年持续下滑的最低谷，且当时的行业老大山城内乱已生，产品价格一片混乱，为燕京的进攻切入提供了空隙。此为天时！
    二、、创造良好的政府公共关系。燕京在南充市场充分发挥了本地建厂优势，通过企业与政府的沟通协调，达成了政府指定接待用酒的合作共识，通过对政府的会议及消费领袖赠酒，培育了广大的政府消费群体。据传，政府为扶持燕京做大做强，甚至曾安排人员到市场上向经销商宣贯销售燕京的好外，以抵制雪花和山城。此为人和！
    三、销售团队组建极其成功。四川燕京的销售总监来自雪花原一高层，其中基层销售团队70%来自于雪花啤酒，他们对雪花操作模式通晓熟悉，对当地啤酒市场成竹成胸，开展业务轻车熟路，工作效率极高。如此种种优势，在后期燕京与雪花的竞争中，确实让燕京抢尽了风头。
    四、系统营销与系统作战。燕京攻打一个市场，采取了相对系统的营销组合策略：组建渠道—终端控场--铺市覆盖--广告宣传提高知名度--终端促销启动消费，并能长期坚持，不会因为对手的反击，而改变策略或放弃策略。系统作战是啤酒进攻必备条件，这也正是燕京的优秀之处。
    五、产品优势明显。燕京各价位产品，主以白瓶为主，且商标、纸箱设计精美、高档，吸人眼球，易于推广，产品差异化策略运用较好。
    六、通过吸收区域市场强势渠道，支持产品高覆盖。快消品营销最重要因素之一的渠道，被燕京发挥较好，燕京在南充建厂后，吸引了当地很多快消品经销商关注，燕京销售团队凭借昔日在雪花的商情关系，快速与雪花及山城在各区域的最核心渠道达成合作，使雪花与山城在较多区域一夜之间“销声匿迹”。
    七、定价策略十分高明，以高渠道利润作为核心竞争力。燕京的定价，采取低价高操作模式，其渠道利润为雪花的2-3倍。燕京以高渠道利润作为杀手锏，诱使无数啤酒优质客户变向经营燕京，此为燕京在四川发展较为成功最核心的竞争策略，使其所到之处，无不生根发芽，稳定立足。
    八、线下投入力度巨大。燕京在进攻的任何一个市场，都执行了高价买店的策略，其控店投入资源力度，为雪花啤酒的3-8倍不等，此举使雪花厂方人员和雪花经销商十分被动，由此也带来燕京的控店机会。燕京在获得终端控场不断增加的同时，还将雪花拖入利润深渊，致使雪花的费用投入不得不全线飘升，大幅打低了雪花的区域市场获利水平，达到燕京的战略目的。
    燕京入川两年以来，取得了惊人的业绩，然而，在四川燕京发展的过程中，能否持续地如此顺利呢？燕京在南充一战成名，却也警醒了雪花，雪花会无时无刻不寻找燕京的死穴所在，以期展开致命反击。
    一、燕京腹背受敌，存活空间不大。燕京建厂南充，西行60公里便是雪花工厂所在地遂宁，北上100公里便是雪花工厂所在地南部，南下60公里便是雪花工厂所在地武胜，东方仍有雪花工厂所在地达州。在雪花展开四面围歼的战略下，燕京未来有可能仅能靠南充行政区充当主要生存空间。如果雪花痛定思痛，调整产品策略，重新组建渠道，寻找战机，再给予狠命出击，不排除燕京主战场份额动荡的可能。
    二、燕京所有进攻区域，三分盈利，七分亏损。由于燕京在雪花主战场寻找空间，无品牌优势，无渠道优势，只能靠巨额的市场投入与雪花展开肉搏战，每一个终端售点的获取，都是用费用堆砌出来的。而稍微能支持燕京销量增长的则是农村市场，但燕京在进攻区域，农村主销原麦，此产品燕京厂方出厂价不足17元，获利能力很低。
    三、燕京经销商耐力考验难耐三年。燕京经销商面临雪花全体经销商反击，过程是痛苦的，其恒心与毅力，值得考验。雪花在防守时，会强行封锁流通环节，将燕京围歼到点上，使燕京不能面上起势，如此，燕京经销商所赚利润，多是在餐饮终端点上，但餐饮终端涉及费用投入，所以燕京经销商短期内难以享受到面上流通产品带来利润。在竞争的过程中，如果燕京经销商第一年不盈利，第二年微利，第三年薄利，不知燕京经销商有几人能长期坚持下去？经销商的消极或变动，势必影响品牌在区域市场的成长。
    四、燕京的市场拓展与内部管理不同步。在燕京销量急剧增长的同时，燕京内部管理有可能保持不了同步，如此，可能会对燕京形成负面拖累。
    五、燕京的销售团队受到重创。成也团队败也团队，时间会改变一切，燕京的销售团队现在有激情，不一定持续有激情，尤其是燕京的管理模式是总部仅要销量与利润，总部与分公司之间没有系统的管理指引情况下，分公司的团队稳定会受到未来不可预知的因素干扰，可能产生动荡。
    四川燕京经营盘子虽小，但所到之处，无一不大放异彩!是故，燕京亦可谓之川啤英雄!
    水土不服，表现平淡，青啤伐蜀之路艰难
    青啤身为中国啤酒第一品牌之尊，入驻四川两年有余，却似因“水土不服”，市场表现平淡。青啤虽有品牌优势，但在四川各区域没有同步展开进攻，产品组合相对单一，没有具备价格竞争优势的城区流通产品和农村产品，不足以吸引优质渠道加盟，因无强势渠道支撑，故不能解决高覆盖。同时，青啤品牌推广与线下促销搭配不当，强推广，轻促销，在雪花主以促销著称打市场的四川，青啤既无促销优势，又怎能支持渠道长期稳定经营，是以渠道常发生变化，进而形成恶性循环。加上青啤四川厂方人员变换也较为频繁，更增加了经销商的不信任。
    如此来看，青啤在川要谓之以英雄，还尚需时日!
    沦落农村低价酒，金威难有大作为
    金威啤酒在2007年投产之后，面上没有系统作战，区域发展参差不齐，而时下份额最高的县级区域阆中市场，如今其地位也早已不复存在，值得庆幸的是，金威在求生存的过程中，寻求到雪花的薄弱细分--农村低价酒，于是，金威自2009年开始，针对金威新生活开展“开盖有奖”+“开箱有礼”双重促销活动，并让经销商大量做店招，以提高品牌知名度。经过一年多以来的拓展，金威在四川部份区域市场的农村得以持续生存，2010年，金威继续坚持做“开盖有奖”+“开箱有礼”双重促销活动，确保了促销策略的延续性，由于该促销活动在2009年执行过程中，受到农村消费者的好评，故2010年金威在农村的覆盖有所增长。
    即便如此，金威虽销量与利润渐有改观，然而，从四川市场面上看，金威尚不足以位处英雄之列。
    是故，观川啤之英雄，唯雪花与燕京耳。 


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