一、 销售问题的根源：

　　在笔者多年管理咨询职业经验中，所接触和了解的企业中，有一些业绩显著、无论品牌影响力还是公司经营状况都堪称“明星”的企业，还有一些虽然也是外资企业甚至是颇具知名度的企业，但在市场的业务却是步履维艰。我曾经想探求他们成功奥妙或失败原因，为此，我们通过一定渠道访问了部分公司的管理人员，一线业务员及有关的经销商，访问结果令我有点意外。

　　我们发现，无论是“明星企业”还是“困难”企业，其

　　在我接触的企业中，有一家企业，其销售队伍中的中层管理人员特别会“作秀”针对公司上层的任何决定是重在应付检查，而不是融会贯通去执行，于是就更加误导了公司的营销企划工作，反过来，如果销售目标达不成，还会大谈特谈公司企划部门是闭门造车。

　　还有一家企业，投放了大力度广告，品牌知名度如日中天，但产品的销售业绩却平平，又一次，我来到这家企业的一位经销商处，正碰上该企业一名销售员对该经销商说：“请帮帮忙，如我公司来电询问，就说我来过好几次了”

　　对于这类现象，该经销商对我说：“这已是司空见惯的事了，他们的不少销售员都是如此。甚至有时候每月的货款结算，都是我主动催他们的。”这就足见该公司的销售管理之乱了。

　　实际上，企业如果没有与决策水准相当的操作实力，再好的决策也会失去价值。而实际操作能力的水准又与企业中层人员的素质和状态具有极大地相关性。　　

　　往往不少企业的通病是，有些过分重视策划决策，策略出来以后就以为万事大吉；有些则是部门与部门之间相脱节。市场部门和销售部门之间真正配合的不错，相得益彰的企业并不是很多。

　　二、 执行力的三项关键点：

　　执行力直接关系到企业本身的素质潜力和营销的系统性和延续性。任何策略的意义都归结为一个执行问题。　　

　　我就亲眼见过一家酒水公司，经过周密计划准备退出一个中档产品，以期与现有的高档、低档产品交相辉映，扩大整体市场份额。为此公司还从现有的销售队伍中分流出一部分人员专职负责新产品的推广。

　　由于是同一企业生产的产品，为了使新老产品之间的市场不相互冲突，公司特地给相关营销人员做了新产品上市培训，明确规定如下：对于已专卖本公司高档产品的酒店，不得再向他们销售新产品；虽然有本公司高档产品在销售，但并非是作为主推产品的酒店，可以尝试作为新产品的推广目标；本公司高档产品还没有进入的酒店，应作为主推新产品的目标客户。　　

　　一段时间以后的结果是，虽然新产品销出了不少，但老产品的销售量也大受影响。进一步究其原因，发现不少原来销售该公司高档产品的酒店都转向了中档产品。

　　有关管理人员进一步质问：“销售人员为什么违反公司的相应规定？”

　　没想到销售人员是这样回答的：“不是我们要向这些老客户硬销售公司刚推出的中档产品，而是这些酒店对我们的新产品更感兴趣，因为新产品价格低。

　　“不过，我们还是尽力遵守了公司的规定不向其供货。但是，当这些酒店买完了库存后，连原先老产品也不再进了。此时此刻，与其让其他产品占领这些不错的网店，还不如我们公司的产品区占领，你说，在这种背景下，我们的新产品该不该进这些店。”

　　这真让人哭笑不得，笑的是这些业务人员对本企业的责任感还挺强的，哭的是自从推出中档产品后，企业的整体利润不但没有上升，还大大的下降了　　

　　此时，我最能体会的是有人曾经说过这样一句话：“市场营销，三分靠策划、七分靠执行，执行力直接关系到企业本身的素质潜力和营销策略的系统性和延续性。”实际上任何策略的意义都归结为一个执行问题。

　　落实策略执行，关键点有三个方面，一是利益点设定、二是培训到位；三是跟进管理到位　　

　　1、 利益点设定：

　　在新策略的实施过程中，相关的利益点设定相当关键，新产品投放或是新的营销策略的执行，都需要基层员工付出更多的努力和汗水，需要额外的绩效考核制度来配套执行，正是因为员工不会干你所要求的，只会做你所奖励的事情。

　　推广新产品需要有相配套的客户政策，客户接受新产品需要一些过程，即使是企业本身对新产品非常了解和熟悉，但对于经销商客户来讲，新产品完全是陌生的，对于唯利是图的经销商来讲，新产品的新政策才能有效地调动经销商的积极性。 

　　2、 培训到位　　

　　一种新营销策略的起用或者是新产品投放，员工必须有效地领会企业意图和理解产品概念，才能有效地转化到具体行动上。所以要进行持续的培训修正，防止出现执行方向性偏差。

　　你要把好的想法让企业管理层接受，就要向经理们培训；你要把公司政策方案如实贯彻到现实中去，就要向员工进行重复的讲解培训。

　　就像上述这个案例，这家企业所需要的不仅是仅仅给业务员们作硬性规定，而是让他们真正明白其中的原理，不但知其然，更知其所以然。因为市场是千变万化的，在办公室里不可能设想出所有的情形及应对的方法，只有学会举一反三的能力，才能达到预期的目的。

　　3、 跟进管理　　

　　持续的后期跟进，在具体操作过程中，各销售人员难免会出现一些厌恶和经理松懈的情况，要保持定期的市场查访和跟进，避免出现松懈情况。　　

　　三、 执行力薄弱的原因

　　有些经理把执行力薄弱的责任怪罪于企业的基层人员，他们认为销售人员素质太差，甚至认为执行部门的管理人员素质也太差。

　　因为执行部门的人往往对新策略不够积极，甚至有抵触情绪，这样心态就决定了他们不可能钻研学习策略的意义所在，而只愿意以自身的个人立场来应付策略方案所要求的额工作。　　

　　还有一些人又往往给予自己曾经有过的“成功”经验，而对企业的新策略的贯彻执行进行擅自的“取舍”改动，正是那种“能力”和“资格”往往又“认认真真”的把事情办砸了。　　

　　在此，不能简单的说上述的分析是否正确，我们需要强调的是“执行力”问题反映了企业的整体素质问题，更重要的是上层的观念问题，不少企业的上层经理在日常管理中，根深蒂固的观念是只利用下属人员的“腿”的功能，而非开发他们“大脑”的作用，他们会认为，：对于公司的策略，你不必问“为什么”，只需脚踏实地按照要求去贯彻就是了，至于策略的正确与否，那是上层考虑的事情。

　　偶尔公司的上层也会注意与下级进行“对话”与“沟通”，不过，这样做，更多的只是为了“姿态”上的意义而已，其实，他们内心很怀疑本公司下属究竟会有多大的能力来参与决策。

　　然后，现实却是反其道而行之，虽然一向高明的策略尽最大可能描述未来发展的各种可能性，但那只能是设计上的“接近”，而不能等同于对“已然之事”的描述。任何一个方案一旦进入实施，其客观的环境因素和主观操作判断必然更需要更多的适时变化，如何针对这些变化采取应变措施，就需要市场一线业务人员在保持总目标不变的前提下，做局部目标的取舍。

　　这不仅仅取决于业务人员的素质，更取决于企业上层所创造的让员工积极参与的企业氛围，否则，再聪明的人都会明哲保身。

　　四、 如何提高执行部门能力：

　　要提高销售执行部门的能力，除了招聘到执行力强的人才外，后天的管理激励培训更为重要，“执行力”的培训不能仅仅停留在“知识技能”上，更应着重于素质、心态、观念的塑造。比如“要我做”和“我要做‘就是两种截然不同的行为，并会带来完全相反的结果。　　

　　我以顾问的身份在某兽药企业担任营销总监期间，从事的就是销售执行部门的工作，当时，我面临的最头疼的问题就是经销商客户、“鸡头”客户的政策要求，我手上的费用权限是有限的，而客户的胃口好像是无限的，一位客户，刚刚给他提高了扣点，他们又提出要去旅游，、又要赠货等等，另一家客户，技术员都派了两位了，却又提出要搞养殖户会议，如果企业不帮忙的话，将直接影响到产品的正常销售。

　　更糟糕的是，我们自己的业务人员就像传声筒一样，在企业与客户之间来回传话，反正把困难往我桌面上一摊，就算已尽责尽力了。

　　这使我想起我曾经对另一家企业的近50名销售人员所做的一次销售诊断，其中有以下问题颇为有意思。　　

　　“假如你的客户询问你有关产品的问题，你不知如何回答，该怎么办？”有68%的人会选择“答应将问题转呈给业务经理”

　　“假如你觉得有些泄气时，你应该怎么办？”59%的业务员选择“应请示业务经理和你一道出去。”

　　“当你拜访经常吃闭门羹的客户时，你应该怎么办”有55%的业务员会选择“应请示业务经理换个人去试试”。

　　更有甚者，“当客户有怨言时，你应该怎么处理？”，65%的业务员选择了“同意他的说法，并将错误归咎于你的业务经理。”

　　如何改变这种现状呢？我从价值观入手，开始了我的工作。　　

　　当有业务员回来告诉我：某某客户一定要赞助10000元的奖品才能完成十万元销量。

　　我就启发他，：“如果10000元能够‘搞定’这个客户，那么我派任何业务员都可以去，而你自身的价值就没有了，如果在10000元的基础上，经过你的努力实际只需花费6000元，那么你本人的身价就是4000元。”

　　我又要求我的业务员在每次想我诉求困难之前，先自己动一动脑筋，在心中设想一下解决的办法。也就是说，你在问我“怎么办”之后，必须告诉我，假如我是经理，面对此景，我会怎么办？ 　　

　　这样做，最大的好处是可以发挥每一位销售执行人员的主观能动性，当普通业务员的经验有限时，我可以启发他，：“也许我的方法比你的更为理想”，于是好学的人员又能不断的提高自我执行能力。

　　我还通过鼓励市场一线的业务员转变观念，把“为企业”工作视作“为自己”而工作：试想一下，企业为你提供了一个舞台，你从中可以得到实践的锻炼和经验的积累，而这种经验将深刻你的脑中，没有人能够夺走，它可为你的职业生涯发展打下宝贵的基础相反，这种锻炼并非在学校，那时候你还拿不到工资。

　　这样做的积极意义在于，一方面能够极大地调动一线销售人员的积极性，另一方面，又极大地提高了每位业务人员的职业价值。

　　所以，提高执行力的着眼点在于管理人员身上，同时企业的上层也应该把较多的精力用于改善执行部门，记住：大多数情况下，一个好的执行部门能够弥补策划部门的不足，而一个再完美的策划也会死在滞后的执行上。