由于消费者和市场处于一个动态的变化之中，因此产品更新太慢或一成不变，就很难再实现产品与消费者需求的价值对接，加速产品进入衰退期，变成老产品。老产品翻新常采用降价、改产品名、换个包装，换个市场卖、多吆喝等常见的手段，但这种游击战从来只是一时之计，此类企业会发现他们一直在做换包装改名字的工作，而且未必每次都如其所愿地提升销量。

　　事实上老产品翻新具有相当的难度。翻新后应该是一个怎样的产品，与产品翻新相匹配的营销模式又该作何改变，需要统筹考虑。任何一个方面的疏忽大意，都可能宣告翻新失败。

　　项目缘起

　　一罐山西“绿冰花”摆到我们会议桌上。

　　这款饮料配料为“绿豆+冰糖+菊花”，故得名“绿冰花”。在山西部分地区卖了有4年多时间，从未能走出本土。即使是在山西，也销售不力，一直赔钱，在走进我们之前，厂家甚至一度想将其放弃。

　　 “2个推翻”，打造中国首款日常排毒饮料

　　我们对绿冰花做的“2个推翻”，可以作为老产品翻新营销教科书式的诠释。

　　产品推翻

　　我们认为，绿冰花作为一款饮料，带给消费者的价值不足是销售不力的根本原因。绿冰花用绿豆制作，而消费者普遍有过绿豆品的购买和使用体验。当消费者对原料过于熟悉时，他们会认为你只是在卖包装，不然街边的绿豆汤一杯1块钱，你凭什么卖到两三块呢？

　　绿冰花要打翻身仗，必然先从根本入手。消费者对饮料的需求大致可以划为四个层次：解渴、口感、营养或功能、情感。如果我们的新产品只停留在前两个层次，就进入了一片红海之中，可替代品太多太多；如果以情感作为切入，那么必须有足够的广告传播以引起消费者的情感共鸣。绿冰花没有过多的广告投入，因此我们把目光锁定在第三个层次上：营养和功能。将由此提升新产品价值，驱动市场，拉动销售。

　　在逐个分析了王老吉、劲酒、尖叫、脉动、营养快线等众多知名饮品之后，我们发现了功能饮料中的一个足以令人尖叫的市场空白：中国目前尚无排毒饮料。产品的新定位随之浮出水面：中国首款日常排毒饮料。

　　与王老吉的“火”相似，“毒”同样是一个中医概念，有一定的理论依据，可以对消费者深度说服；同时大量的保健品、养颜品已替我们将“毒”的概念宣传出去，这样就省去了一笔市场教育成本；再者，“火”和“毒”都很少有明确的症状，因此不需要过于详尽透彻的治疗机理支持。

　　为了把“排毒”进一步传递到消费者心智中，我们从中医配方和饮料科技两个方面对定位进行落地：

　　秘制本草排毒配方+现代饮料科技=中国首款日常排毒饮料。

　　在产品的再定位之后，我们以定位为核心重新设计产品名称、包装风格和酿制技术。这时出现在我们面前的，已不再是罐装的绿豆汤，而是中国首款日常排毒饮料：清饮，全国统一零售价：3.5元/支。

　　市场模式推翻

　　其次是老产品做新市场的思路推翻。绿冰花在开辟山西以外的市场时，仍然采用厂家直销的方式。这种方式的优点是有可能做到一种深度分销，加强厂家对渠道和终端的掌控力。但事实上与经销商相比，厂家优势在于对营销策略的把握上，至于策略执行、占有渠道资源，那是经销商优势集中的地方。厂家独自运作市场，单品进驻渠道成本太高，销量未动，就先需要投入一大笔渠道建设成本，导致企业做了4年市场，连续亏损4年。

　　厂商合作，可以实现优势互补，更重要的是抓住市场机遇，实现快速启动。

　　基于这种认识，我们为清饮制定了我们特色的“N+1”市场开拓策略，即先启动不唯一的样板市场，然后在几乎相近的同一时间启动全国多个区域市场。

　　“N+1”策略不仅用于市场开拓，同时也是为招商打下基础。因为经销商在选择代理产品时，最看重两个要素：产品力和市场操作模式。清饮的产品力已打造完毕，那么再打造一个样板市场，让经销商们亲眼看到启动模式的成功先例，打消他的代理顾虑。

　　企业取得的成绩

　　春糖会上，清饮大放异彩，除去围观者，仍然吸引了三四百名意向经销商。后期经过深度沟通和选择，前后共招集二三十名颇具实力的优秀经销商。

　　市场启动成绩：广东惠州、河北唐山、安徽池州市场成功启动之后，在迄今不到三个月的时间里，全国已开了近三十个区域市场，目前市场仍在高速拓展之中。