在我刚进这个公司不到2个月的时候，我就担心一个问题：“在公司其他部门眼中，市场部是一个什么样的部门存在？在公司高层眼中，市场部又是一个部门存在？而公司高层眼中的市场部是否与其他部门眼中的市场部是一致的？”。因为在一个公司中，如果你的“定位”不清晰，将会陷入一个非常尴尬的地位，会找不到部门存在的价值，到最后往往会沦落到“取消市场部门”的境地。我

　　经常会有人问：“你们做策划的究竟是干什么的？”，事实上会有问诸葛亮是做什么的吗？

　　经常会有人这样以为：“市场部就是销售部的服务部分，需要资源找市场部！需要推卸责任找市场部！”，事实上当初诸葛亮六出祁山估计也有类似的因素。

　　也有人这么想：“市场部真爽，天天在办公室吹空调，然后待遇有很高！”。事实上历史上被冠上奇才的杨修不也最终惨遭曹操砍头的境遇！

　　更有人这么认为：“我X，市场部天天在那指手画脚，其实还不如我清楚，XXX”。事实上如果我们什么都懂还要你们干什么？那我们老早就上战场杀敌了！

　　说到这里，我真想优雅的骂一句：“我X，一群XX！

　　但是，不管怎么样，“企业中市场部该当如何定位？”这个问题已经成为市场策划人员乃至企业运作不可忽视的问题。

　　从市场经济发展的角度来讲，

　　目前国内各行各业的竞争都愈发的激烈，产业链上游由于原材料等成本上涨导致各供应商不得不提高供货价，然而受市场约束，无法顺势涨价；生产企业面对各种行业内直接竞争对手，行业外竞争对手进入及消费者的消费理念的提升不得不谨慎而又谨慎的经营。整个市场环境相较与80年代已经发生了翻天覆地的改变，而这种改变使得企业不得不学习西方跨国企业进行精细化市场运作，这个时候，“市场部”这个角色隆重登上市场经济舞台。也就是现在，市场部的价值被大部分企业主所认可，寄希望于这个全新的部门能够给企业注入新鲜的血液，让整个企业焕发新生！这里有一个非常严重的问题：从一开始，“市场部”就被盲目的企业主推上了一个模糊而又狂热的神坛，溺水前的稻草最可怕！！

　　从企业管理的角度来讲，

　　企业作为一种组织团体存在，其中的任何一个部门、个体都有其存在的价值，而且任何一个个体都必须有考核的依据。而目前国内盛行的是结果管理，即任何一种行为都必须产生一种可以评判的结果，尤其以销售为甚。销售盛行一切以结果来考核，哪怕你在过程当中付出了再多的努力，到最后没有完成订单，你之前所付出的都是失败的。诚然，这种观点对于销售行为来说，是非常有效的。然而对于企业运作却不尽然——如果在市场运作中，任何经济行为都必须要有利润产生，那必然导致公司的长远发展受阻，这也是国外企业有战略，而国内企业鲜有战略的原因。正是这种结果导向的观点，导致在企业管理当中，前台有其价值，行政有其价值，销售有其价值，哪怕是公司扫地的都能彰显其价值。而当市场部无法迅速显现其价值，则无法融入到公司运作当中，无法考核则无法管理。

　　正是这些原因的存在，国内企业中的市场已严重变形：

　　有市场部沦为广告部门，仅负责公司对外宣传部门，成为文案、写手、文秘……

　　甚至有市场部直接就是企业的销售部，市场部经理就是销售经理，市场部人员就是业务员……

　　当然也有企业将市场部提到公司战略层面，提倡“全员营销，以市场部为导向，以消费者决定公司战略”，我目前呆的公司就是这样，但就是这种企业高层将市场部提升到战略层面，牵头各个部门开展工作时，就会形成“市场部天天召集各部门开会，各部门讳莫如深”的局面，半年不到，市场部会埋怨其他部门执行力不强，天天混日子；各部门埋怨市场部只会指手画脚，耽误正事……

　　要想让市场部顺利运作，我总结了以下几种方法，仅供各位参考：

　　市场部在企业运作的定位六部曲：

　　第一步，认清企业高层对市场部的期望与企业现实发展情况，确定部门价值

　　其实企业高层设立市场的初衷是出于“想做什么，而不知道具体怎么做的”概念，出发点是模糊的。那么在介入公司运作当中，必须将企业高层模糊的概念转化为市场部经理清晰的认知，必须明确到“老板要我们做什么？我们能够做什么？我们能够完成什么样的结果？”。当明确了老板的意图后，必须要对企业目前的运作情况进行分析，包括公司现金流情况，公司团队建设情况及整个公司的精神面貌，了解了这些。就可以推断出战略实施过程当中的困难及阻力，进而进一步核算市场部最终能够达到什么样的结果，并且在这个过程当中，我们能够实现什么样的价值。

　　第二步，根据价值定论，确定部门风格及考核目标

　　明确了部门价值以后，需要清醒认识的一点就是：确定部门的做事风格并向公司明确部门考核目标。部门做事风格通常分为两种：一种是“万金油式”，即扮演“全能全知”角色，对公司从上到下所有的员工进行“帮助”，通过各种小点子、小方法，帮助解决同事的各种问题，进而形成一种“专业”的形象；一种是“专业职能型”，即只在某一方面突出专业水平，实现一定的目标。这两种方法，个人推荐第二种，因为第一种往往会形成骑虎难下的结果，表面上“呵呵”，在背后会形成“只会做人”的结果。同时，这样也让公司很难对市场部形成有效的考核。

　　第三步，建立公司情报系统，通过各种途径归流市场信息

　　公司情报系统是市场部发挥作用的关键因素，以往企业大都采取粗放式运作，对于任何决策都采用“拍脑袋”式决策，往往跟着感觉走。不知道公司销售相比较往年是否有所变化，不清楚公司仓库货物存出情况，不明白公司人员流动是否正常，不清楚竞争对手最近战略方向，不知道渠道下游经销商市场运作情况，不清楚消费者的最终感受……，而这些这是市场部发挥作用的基础，然而大部分企业是没有的，因而市场部在建立之初就必须通过市场调研、竞争对手情报收集、情报收集工具制定、随销售人员市场走访等手段建立公司情报系统，这样就避免盲目决策，有底气说话！

　　第四步，以点带面，以活动宣传树立部门形象

　　新部门的设立，让其他部门迅速认同价值是市场部非常关键的步骤。而活动宣传则是最佳的向其他部门展示其价值的实现手段，无论在时间上还是从效果上都能迅速产生可量化效果，从而实现以点带面，以活动宣传树立部门形象的目的

　　第五步，建立流程，明确与其他部门无缝连接步骤

　　建立流程的关键在于，将市场部的工作形成常规工作，并有效融入到各部门工作当中，具体战略层面由公司高层决策并发布，让市场部的工作变成其他部门工作的习惯，进而实现与其他部门无缝链接步骤。

　　第六步，常规沟通，共建“邻里关系”

　　至于这一步，也是常规企业的常规项目，想想大家也经常这么做。

　　写到这里，基本上也没有什么火气了，工作还要继续，不管怎么样市场部建设路途长远，稍稍发表点意见，以此共勉！