悖论一：只认市场，不认客户。
　　 M涂料年度会议上气氛热烈，情绪激昂；营销副总张总一副胸有成竹的气派，用煽情的语调说道：“我们明年的销售目标是销量突破十个亿；大家或许认为这个指标太高了；我认为指标确实有点高；但绝不是高不可攀。明年我们的营销策略是：巩固华东，强化华中，拓展西北华北，挺进华南，西南。一句话：拉大销售面，实现销量的高速增长。我们今年在华中市场的销量是1500万，而去年呢？不足五百万。整整增长了三倍之多。要保持这个势头，明年销售5000万是可以实现的。华北市场呢？今年的销售不足1000万。而华北涂料市场的容量有多大呢？有近10

　　张总在侃侃而谈，我坐下下面细细的算了一本帐：这家公司今年销售收入也就四个多亿；明年十个亿；增长率超过了120%。这样的目标制定依据何在？难道仅仅依据建筑全国涂料市场有600多个亿，占据2%的市场就是12个亿这么简单。

　　　会后，张总谦虚地问我：“陈老师，你任务我们明年销售目标确实可行吗？”我不客气回答道：“我心中没底，张总你有多大把握？”

　　张总神秘地笑道：“我也觉得10个亿有点高，但80%的达成率总是有可能的吧？其实公司给我的指标就是8个亿。”

　　这位营销老总自己都心中没底，那下面那些大区经理，区域经理们呢？估计都认为明年10一个根本就是天方夜谭；这样是销售目标 制定意义何在呢？

　　我们企业老总们习惯于高谈阔论，一讲到企业的销售目标，必然会说：全国的市场容量多大的，我们的市场占有率要提升多少？但你们有没有想过：这锅里的饭确实不少，可又有多少人在吃呢？能分到你碗里的饭有多少呢？

　　企业的销量增长靠什么？不是靠市场容量，而是靠客户数量。因为真正给你带来订单的是客户。因此企业老总们只分析市场，不关注客户；就如盲人摸象，只知其一，不知其二。

　　只看市场，不看客户；其结局是在战略上冒进，在战术上无方。战略上的冒进是企业追求大跃进式的发展，过渡地透支市场，大幅度地增加销售费用；直接导致企业力不从心，战略上的溃退。战术上的无方是企业领导到员工面对目标无从适从；没有达成目标的途径和方法，做到哪算哪。

　　悖论二：有客户目标，没有价值目标

　　笔者受邀去一家家具企业讲课，市场部总监王总带我参观了该公司的产品展示厅。王总便介绍着摆放着玲琅满目的办公家具，便自豪地说：“我公司定位于高档家具的生产和销售，将客户群体锁定在外资企业，跨国公司，国内一流企业。我们的办公家具的价格也一般企业高上好几倍。我们的办公家具全部选用进口板材，采用的水性涂绝对的绿色环保；在品质的控制，售后服务等方面都是国内一流的。我们力求打造中国高档家具的第一品牌。”

　　我连连点头问道：“贵公司的办公家具销售情况怎样？”

　　王总略有所思地问答道：“总的情况还不错，去年销售收入8000多万元，几年预期会突破一个亿。但与公司的目标还是有很大的差距。”

　　我随口问道：“你认为其中的问题出在哪？”

　　王总不假思索地回答道：“主要还是销售人员的能力达不到公司的要求，这也是我们请你来的原因。希望陈老师你能帮助我们销售人员能快速提升销售技能，实现销量的突破。”

　　随着市场竞争的白热化，许多企业都在不断地调整企业的定位；将产品线向中高端延伸。其目标显而易见，抢占了高端市场，企业的赢利能力就会有大幅度地提升。但理想很丰满，现实很骨干。你是宣导我司生产的高档办公家具，价格自然贵了；客户会问：你凭什么说你公司的办公家具是高档货，一张办公桌得几万元？

　　或许该公司的市场总监王总会说：我们选用的进口木材，采用的是水性油漆。但客户会说：是不是进口木材我又辨别不了，再说进口木材就一定好吗？选用水性油漆，现在许多家具企业都在选用水性油漆了。这都不是让我购买的理由。

　　做高端产品，成立很多企业老板的口头禅。问题是产品是否高端不是由你说得算，而是有客户说得算。俗话说：一分价钱一份货；贵公司的产品之所以高端，给客户带来了什么不一样的价值呢？

　　人人都知道产品是卖给客户的，那就必须明白客户需要什么，客户关注什么？客户愿意花更多的钱选用我司产品的动机是什么？孔夫子说：己所勿欲，勿施于人。这是典型的推销思维；“人所欲，我所为”；这才是真正的营销思维。

　　在商业社会，没有价值，就没有交易。企业将产品向高端延伸，延伸的是产品价值的增量，是客户多重利益的满足，。因此仅仅锁定目标客户是不够的，更需要研究是那些高端客户不一样的利益需要，不一样的价值观。企业不能提炼出产品的卖点，并讲卖点与目标客户的“买点”有效地统一起来；就难以在细分市场上站稳脚跟，求得发展。
　　悖论三：以利益为纽带的客户关系

　　某硬质合金公司的销售分析会上，销售部长在介绍其营销方略：“我们切削工具销售部门的工作重心是瞄准行业大客户，占据行业制高点；确立第一品牌的地位。我们上半年将M公司作为我们的主攻目标，M公司每年的刀具消耗量为2000万元。年初我们已经送样至M公司进行内部测试；测试结果是：公司刀具性能与三菱刀具基本相当；而我们司的供货价格比三菱刀具低了10%。也就是说；M公司选用我司刀具，一年能有效地减低生产费用200万元。这是非常有诱惑力。拿下M公司指日可待。”

　　这位销售部长的这段话换来满堂掌声；我坐下下面很不以为然。笔者是外行，但我也知道：一线工作用哪款刀具，涉及到用刀技巧，使用习惯，换刀时间等问题；采购部门也涉及刀具的质量稳定，供货速度，售后服务等问题；企业高层同时也涉及到客户关系，换刀风险，生产效率等问题。样刀测试只是一个理论值，不是一个性能基本相当就能决定选用该公司的刀具的。即使以上的问题都不是问题，如果三菱公司也降价10%，你又将如何处理呢？

　　我们常说：客户关系是以利益为纽带的；这句话本身并没有错。但客户的利益往往是多重的，在客户内部各个部门，各个部门的员工的利益出发点又是不一样的。一线员工的利益关注点是：使用寿命长，换刀便捷，符合使用习惯。采购部门利益关注点是：品质稳定，价格合理，供货便捷，售后服务规范。企业高层利益关注点是：生产效率，企业绩效，没有风险。那么企业满足了客户哪几重利益了呢？仅仅是价格低10%，就能让客户做出更换供应商的决定了吗？

　　客户利益点不仅仅是多重的，也是易变的。企业在不同的阶段所关注的利益点也有所不同。就像上文提高的M公司，年产品有三百多亿元；去取两百万未必能入该公司高层领导的法眼。M公司更为关注的刀具的性能，使用寿命，供货速度以及售后服务等；单纯以价格竞争只不过是一厢情愿。

　　仅仅依靠利益来维系的客户关系往往是脆弱的，也是不能长久的。维系客户关系靠的是信任，信赖和价值。信任是合作的基础，信赖是合作的保障，价值是维系客户得以巩固的根基。

　　悖论四：营销为王，没有卖不出的产品。

　　在一次销售培训课上，有一位学员问道：”要搞定客户，拿下大单；主要依靠什么？“

　　这个问题有点宽泛，我便顺水推舟地开始了课堂考虑：”这个问题问得好，我们不妨一起来讨论一下，搞定客户，拿下大单，主要依靠什么？“

　　一位学员回到道：”靠公司产品品质过硬，品牌够响，公司实力够强！“

　　另一位学员回答道：”依靠销售人员的努力，公司内部上下的协同。“

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　　课堂上气氛热烈，学员们纷纷发言；各抒己见。我见讨论了差不多了；便点名问哪位提成问题的学员:”你认为主要依靠什么？”

　　那位学员洋洋得意地说：“我们认为他们都没有说得点子上，要搞定客户，拿下大单就是凭借销售人员的个人实力，凭借积累起来的人脉关系。这个世界上没有卖不出的产品，职业不合格的销售人员。”

　　我听后问道：“我看你在用苹果手机，你一定知道苹果公司。去年苹果手机的销售量达到7000多万部，年利润500亿美元。可能知道吗？苹果公司没有销售部门，自然也没有销售员”

　　其实这位学员的话代表了众多企业老板的观点：企业经营不佳，那就是营销人员能力不行。只有营销能力上去了，企业所有的问题都迎刃而解了。

　　在工业品营销中，关系营销最为盛行；尤其是在第一代私营企业老板的心目上，关系营销是他们的成功法宝。销售人员也奉行能力至上，关系制胜的思想；他们都崇拜那些单枪匹马闯天下，风风火火闯九州的明星销售员。截止今日，我们回头看看：原来那些诸如三一重工，正泰电器等明星企业已经风光不再，那些曾经的明星销售员们也成了昨日黄花。

　　在销售人员当中或许还在流传“向和尚卖木梳”的故事；这仅仅是一个虚构的故事；这本身就是一个为命题。孤胆英雄只不过是一个时代的产物，市场营销已经从个体营销进化到组织营销，团队营销。企业依靠着技术的进步，品质 的提升，部门的协同，营销团队的配合等整体实力赢得市场竞争。

　　在解放战争时期，在东北战场上；林彪领导的东北军惨遭四平战略的失利。林彪痛定思痛；亲点刘亚楼任东北军参谋长。刘亚楼到任后，就向各纵队下达一道命令：“一.各纵队达到什么位置，1个小时内必须向总部汇报，违者通报批评。二.总部电报，立即回复，违者通报批评。三作战结束后，2至4个小时有简报，6至8销售有详报；超过时间，通报批评”

　　这个命令似乎简单，但积少成多，让一个有游击队组成的军队转换为一直正规军。为后来的辽沈战略，平津战略的胜利奠定了基础。

　　　营销为王，已经成为一个时代的产物；曾经的那个时代是百废待兴，万象更新的时代。在那个时代所诞生的销售英雄成不了当今销售人员的典范。当今中国市场早就过了占山为王，割据一方的时代；企业的营销能力来自于组织能力的提升，来自于自身实力的提升，来自于所有员工能力素养的提升。