当一个门店配置完一定的导购人员后，在做行销之前，一定要对即将出现的种种问题在心理上有个预期。如果不做这个心理准备，恐怕行销做不了三天，面对出现的种种棘手的难题，门店的老板，恐怕自己就要放弃了。在此，我列举一些初试行销的门店会出现的问题，以便各位老板有个对具体问题的心理准备。
　　问题一：是全体门店人员都参加做行销吗？店长参不参加？

　　家具门店的各位老板，对照一下看看你是不是这样安排做行销的：

　　①有的门店规定店长不用参加门店的行

　　②有的门店规定，新导购员做行销，老导购员在店内做销售，理由是新导购签单能力差，老导购成交率高；

　　③有的门店是这样的做法：每天晨会上，每个导购声明，当日与顾客是否约定了进店，约定的，导购不用出去做店外行销。没有预约的导购出去做行销。

　　④有的门店为了做行销，专门招了一批人，成立了一个行销部，只做店外的客户搜集。客户的接待、签单由店内的导购完成，理由是店内店外结合，专业的人干专业的事情。

　　上述的四种做法，看似很有道理。但是实际如果这样做，就会出现很大的问题。各位门店的经销商老板，你是不是采用的是其中的一种或两种，如果是，那么我告诉你，你犯了致命的错误了！为什么这么说呢？听我来给您分析一下：

　　解析①如果允许店长不做行销，就等于给了店长一个特权，那么，店内的所有的导购员就会心理不平衡（尤其是几百平方的专卖店店）：店长凭什么不做行销？从利于行销的角度来看。如果店长没有做行销的经历，那么，请问店长如何领导导购员去做行销，行销的计划店长做的了吗？行销中遇到的种种问题，店长没有经历过，没有切身的感受，店长说的话，导购人员能信服吗？

　　店长是一店之长，应该是上战场（行销）的，冲锋在前线，以身作则，带动店员冲锋，如果店长不冲锋，导购员有冲劲吗？所以这种做法的结果是，越是做行销，店内的业绩越差，为什么？因为做行销的导购员会团结一致，让店的业绩更差（店长对店的整体业绩负责），就是要店长付出代价！在导购员眼里，店长就是一个只会发号施令的闲职！所以，店长一定要与导购一样，要编入行销队伍，按照统一的规则做行销，不能例外！

　　解析②这样的做法，就从制度上给了老导购员欺负新导购员的机会。老导购员很轻松的在店内享受新导购员带来的客流，如果店内实行的是谁签单，提成归谁的分单制提成模式的话。老导员就可以坐享其成。新导购员虽然在外做行销很辛苦，但是其业绩却很差（单被老导购签了），甚至没有业绩。极易造成老导购员好吃懒做，新导购员离职的后果。因为这种规定本身就是一种不公平！门店老板没有给每一个导购员创造公正、平等的内部竞争环境。导购员不怕苦，不怕做行销，怕的是不公平！

　　解析③这样的做法，会导致，每天每个导购员都会找各种理由留在店内，用不了几天，做行销就成了一个口号。因为每个导购每天都会接待顾客，至于成不成交，接没接待顾客，是否提前约定了顾客，都是导购员说了算。

　　门店做行销一定要提前至少一周做好下周每天出去要做行销的人员名单，无特殊情况（自己生病，其顾客无预约进店走不开），必须出去做行销。如果想与店内人员换班，必须自己找到代替自己的人。提前做好一周的每天出去做行销人员的名单，做好行销的分工，任何人不得例外。要坚决的执行下去。我托管的卖场，做轮流行销的计划表时，一做就是一个月行销人员排期表。提前告知所有人，下一个月，你哪几天需要出去做行销。

　　解析④店内店外分两个团队分别来完成集客和签单的做法不可取。理由有三：一是多请几个人，费用增大；一是店外拓展人员的业绩考核比较困难（按照搜集客户或者按照销售业绩都难以衡量），因为客户资料真假一时难辨，销售业绩是导购员签的单，不能及时反馈出行销人员的业绩好坏。一是，店外行销和店内导购之间的对接有很大的难度。

　　看到这里，可能大家都会质问我，王老师，这些方法都行不通，那么，怎么做才是行之有效的方法呢？

　　我的做法是，店长和导购全部参加行销，周一到周五，每天门店一半的人在店内，一半的人在店外做行销。周六、周日，全店所有的人在店内做销售。门店规模比较大的，或者销售额比较高的店可以配备一个店外拓展经理（与店长同级），店外人员每天的店外推广工作安排及跟踪指导由这个拓展经理负责。拓展经理与店长对店总业绩负责。也就是说店长和拓展经理的目标是一致的，这时，需要老板多花一份拓展经理的钱，用同样的店员既兼顾店内销售也兼顾店外行销。因为掌握的店外拓展各种信息及顾客信息的是同一批人-导购员，就避免了店内店外的衔接问题。

　　问题二：门店大多数人从内心都不愿意做行销怎么办？

　　当一个门店的老板宣布门店所有的人都要出去做行销之后，门店中不认可行销这种模式的新员工很有可能很快就离职。这时，作为门店的老板，一定要坚持住，即使你认为签单能力很好的员工也不要挽留，因为这样的员工越多，你未来门店的业绩越难有保障。从管理的角度来讲，只要你挽留，也就意味着是否做行销的事情可能还有回旋的余地。你一定要向员工传递一种必须做行销的信号！

　　从内心不认同做行销，离职又觉得可惜，还在犹豫的店员这时的心态是，走一步看一步吧，也许过几天就不做行销了呢？还抱有侥幸的心理。这时不要管她。也不要给这些员工私下做思想工作。但是你要做一件与其利益有关的工作。那就是制定差别提成制度。

　　我曾服务过一家3000多平米的多品牌独立卖场。在宣布全员做行销的决定后，随后宣布了一项激励政策：出去做行销的导购员，其找到的顾客成交的，销售提成在原来提成的基础上增加一倍（双倍提成），但是，行销人员需要每天将搜集到的客户资料在店长处备案（顾客姓名、电话、地址）。有资料备案的顾客在未来3个月之内，若在店内成交的，如果自己的顾客是由其他导购员成交的，搜集该客户资料且有备案的导购员则分得该单70%的业绩。签单的导购员分得30%的业绩。

　　当这个政策宣布后，导购员心理就会产生波动，表面上风平浪静，实际上不同心态的导购员在工作中的表现是不一样的。有的导购员根本就没把激励政策当回事，有的导购员出去做行销就是走走过场。被逼的没有办法，出去瞎逛一天，没有任何收获，除了每天编造各种搜集不到客户资料的借口之外，没有学到什么本事。可是有的导购员看到了挣钱的希望。积极的做小区业主的拜访，做相关行业门店的关系搭建。积极的把收集的客户资料备案到店长处。

　　次月初开工资，其中的一个导购员的工资4000多元，还有2个3000多的，还有几个是2000多的，对于以往收入只有1800元，最高不超过2500元一个月的一个卖场而言，做行销的一个月，每人的收入都有提高，不同的是导购员与导购员之间的收入差别变的有点大。

　　当店长在全体会议上宣布每一名导购员上月共签了多少单，备案客户资料多少个，共分得70%业绩的单有多少？提成翻倍的订单有多少时，所有的导购员都不淡定了。因为收入的差别实在是太大了，收入低的和收入高的居然差一倍。

　　这时，做的不好的导购员心理想了：她上一天班，我也上一天班，她做行销，我也做行销，她签单，我也签单，她还没有我的能力强，为什么收入比我高这么多？这其中的差别就在于：她收集的客户资料多，备案的多，别人在店内签的单有她70%，即使自己不签单，只要搜集更多的客户资料，备案更多的客户资料，收入就可能会很高。在加上如果自己收集的资料，又是自己签下的单，那收入就更高了！当所有的导购员都这样想了，行销搜集客户资料就成为所有人最想做的事情，一旦所有的人都去做这个事情了，店内的客流问题就解决了！

　　当所有的导购员意识到这个政策的差别后，第二个月，居然所有的人都愿意出去跑了，不愿意待在店内了，为什么呢？因为在店内签到的单，只有30%的业绩属于自己。70%的业绩是别人的。收入的高低就取决于是否做行销，以及行销做的怎么样了！

　　行销之前，店长让导购员整理客户资料，导购员都是不情不愿的，整理的客户资料也不详细，现在每天下班之前，导购员都会争先空后的去店长处备案自己搜集到的客户资料。恐怕别人抢了先（如果客户资料相同，按照先备案的划分归属）。每天导购员还不忘查店内已签的订单，生怕自己的客户成交后，没有自己的那70%的业绩。始终会留意自己的客户是否进店，是否签单。当轮到自己在店内的时候，导购员就会主动给自己搜集到资料的客户打电话，因为她想获得自己顾客所签订单的全部提成！

　　这个制度运行2个月之后，又有了一个新的变化，那就是导购员想尽各种办法把以前搜集到的客户邀请到店内，想办法自己要成交，生怕别人成交了自己的客户，生怕别人分自己的30%，每一名导购员都更加的珍惜自己的客户。

　　几个月运行下来，全店的任务目标都是超额完成的，每个导购员的业绩都有不同程度的提高，做的最差的导购员平均月薪也有3000多，做的好的导购员的平均月薪居然高达6000多元。有一个导购员的月薪曾过了10000元，在一个县级市场，导购员月薪能上万。当这种消息传出后，同行业的导购员，都想来这家卖场上班。之后，即使这家卖场有员工离职，招人就变得异常简单了。

　　几个月之后，这个店的导购员对市场可以说是了如指掌。对小区的位置、户型、有多少小区，有多少栋楼，有多少个单元、小区居住的人群、装修的风格、竞品的销售状况、广告信息、是否有即将交房的小区，竞品做什么样的活动，当地相关行业发生的新鲜事，都像侦察兵一样搞的门儿清！