碧峰峡风景区自1999年12月28日正式营业以来现已成为一个代表中国旅游业先进水平的旅游精品已呈现在世人面前。一个10年前闻所未闻的景到今天成为四川旅游的一个招牌，这其中除了用事件营销来打造知名度以下，更重要的是在景区产品升级和科学的运营管理模式即“新碧峰峡模式”。

　　“新碧峰峡模式”是相对“旧碧峰峡模式”来说的。“旧碧峰峡模式”仅仅是资源与资本相结合的投资模式，说白了就是政府出资源、企业出资本，在保护生态的前提下，对资源进行整体控制和开发。这种模式本身

　　目前，我国的旅游景区，不同程度地存在着：旅游资源遭到破坏；景区生态环境恶化；景区开发缺乏统一规划；景区经营管理无序；投资者收益没有保障；景区包装不足，营销不力；缺乏品牌意识等问题。而“新碧峰峡模式”在这些方面进行了大胆的尝试和探索。

　　总体控制、有序服务的整体经营模式

　　模式是指在一个时期内，由一家独立的法人企业来代表国家、政府、企业、社会、个人等各方面股东行使对景区的管理权，实施对旅游区的总体控制，包括统一区内规划，统一区内建设，统一区内管理标准，使区内所有从业者都能如一个企业内部各环节一样，得到有效控制运转，最终达到统一的质量标准。

　　今天的碧峰峡已经完全实现政企分开，三权分立的现代景区管理模式。即景区的最终所有权属于国家，景区的总体控制、管理权和经营权全权由四川万贯集团来行使。

　　可持续发展，永续利用的生态保护模式

　　万贯集团深知资源是企业的生命线，而生态的好坏则决定了企业的可持续经营，没有生态资源和自然资源，万贯就无法在50年的时间内持续创造效益。因此，万贯在投资之时就把“在保护自然资源、生态资源的前提下，实现高起点、高规格的规划、设计，以及大资金的投入，规范化的管理，实现可持续发展的方针”，作为开发碧峰峡的基本原则，并把保护落实到开发的每一步中。具体采取了以下措施：　

　　一、确立三个指导思想：生态是景区的生命、生态效益等于或者大于经济效益、不仅仅使环境得到保护，而且使环境更美好，更丰富；

　　二、在规划中，做到三个“之外”：主要接待设施建在核心景区之外、污染物排放在景区之外、农民搬迁到景区之外；

　　三、在建设中，实行门前三包政策：建设队伍包种（砍一颗树补种十颗树）、包补（毁坏一平方米草地，补种十平方米）、包赔（如属不可弥补损失，则施工队伍应承担十倍罚款）；

　　四、在经营中，处理好三个关系：把动植物、水、空气、岩石、文物、阳光等资源当作景点向游人介绍、把动植物，水、空气、岩石、文物、阳光等资源当作企业的财富与资产进行管理，把生态效益放在比经济效益更高的角度处理；

　　五、在管理中，建立了三个保障：健全生态保护的机构、人员、资金，对游客、员工、社区居民进行生态教育，考核景区领导的指标应有经济效益、社会效益、生态效益三方面的内容。

　　六、邀请四川省城乡规划院专家进行统一规划，合理利用景区资源，坚决杜绝乱搭乱建。合理规划游道，宁可耗资耗时，绕树而建，也不轻易砍伐景区林木，景区内有近200多处游道为保护林木而改变路线，增加投资近30万元。

　　七、耗巨资购买7000亩原始森林，确保碧峰峡游客观赏区的周边环境不因工业文明而受到破坏，有利于永续利用，可持续发展。

　　八、在景区200多棵树上悬挂投食架，定期投放鸟食，禁止捕猎鸟类，为野生鸟类的生存繁衍创造有利条件。

　　九、精心制作了1000多块动植物解说牌、警示牌，以寓教于乐的方式使游客在旅游中学习动植物学知识和生态文化。

　　现在，碧峰峡景区的森林覆盖率已达95％，废水、废气排放达到国家一级标准，噪声达到国家零级标准。2001年6月8日，朱镕基总理来到碧峰峡视察后十分高兴地说“生态是你们的资源，是你们的财富，是你们的生命”。　

　　市场化+专业化+社会化所构成的社区管理模式

　　一个景区就如一个独立的缩小的小社会，碧峰峡为此设计了社区管理模式。其核心原则：减少管理层次，划小核算单位，专业化管理，社会化服务，对内竞争，对外统一。

　　一、减少管理层次。集团公司总经理只管理各单位第一负责人，景区公司总经理只管理下属各单位第一负责人。

　　二、划小核算单位。但凡能够进行独立核算的单位都要进行独立核算。直至核算到小组及个人。形成“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，使每个员工都能感受到压力和动力。

　　三、专业化管理。为防止各经营单位实行独立核算后，各自都设立自己的辅助部门而导致“小而全”现象，必须对各经营单位进行合理的划分与分工，各经营单位只负责本专业和本行业的事项。

　　四、社会化服务。景区把可以进行公共服务的部分统一由物业部门来管理，物业部门通过为各经营主体单位提供服务而获得收入。这里的物业包括保安、卫生、交通管理、供水、供电、通讯、基础设备设施的维修等方面。

　　五、对内竞争：各经营单位可在本专业和行业内对本专业和行业内的单位实行兼并、收购、重组，各经营单位在连续亏损半年后，应进行业务重整，如半年后仍无希望，则可由其它单位兼并，如无单位有此意向，则此单位宣布破产，进行清算。

　　六、对外统一：由于各单位实行独立核算，各单位都以经济效益作为首要目标，因而极易产生为了本部门利益而损害整体利益的现象。集团公司应统一形象、统一品牌、统一财务、统一投资、统一第一负责人的任免、统一政策、统一计划、统一宣传、统一营销。

　　从家门到景区大门的全程营销模式

　　从游客了解到碧峰峡景区的信息开始，到确定去碧峰峡景区，再到出门坐车到达景区，以及在景区的全面感受，最后从景区坐车回到家中，碧峰峡为其提供吃、住、行、娱、购、游全方位的标准化、精细化服务。这样，可以减少游客对服务不周到、安全无保障、消费不透明等方面的担心。

　　这里的全程不仅指营销部门为游客服务的全过程，而且指景区公司以及集团公司和所有为景区提供服务的联系单位，都应纳入集团营销中心的管理和控制。对景区而言，它还指营销部门从景区的创意、规划、开发、经营、管理、宣传、售后服务等景区开发的全部过程都要参与进来。它的成功实施在交通上是个关键，必须做到门对门（从家门到景区大门再回到家门）的服务。必须依靠有实力的旅游交通客运企业。

　　优质标准的服务模式

　　“旅游要发展，服务很重要。这是旅游实现可持续发展的重中之重。好的服务是游客亲切感与自豪感的重要来源，员工的现场服务成为景区核心竞争力的重要支撑点。碧峰峡风景区对员工服务有着严格的要求，并制定了一系列的服务规范条例。

　　怎么服务？先从行礼开始。为此景区制定了一整套标准化的“行礼规范”，从进景区开始，引导客人下车要行礼，验票要行礼，开房门要行礼，客人离开住地要行礼，总之只要见到客人就要行礼。规范出来之初，不少员工不理解，认为那些都是“日本式”的礼仪，“日本式”的服务，甚至一些管理人员也“想不通”。以别墅为例，一位别墅服务人员在客人到来时，就要先向客人行礼，然后在向别墅的房门行礼，之后在打开房门，用礼引客人进门，有员工粗略计算了一下，就这一连贯性动作，员工要行礼至少5次。　

　　对于向房门行礼，景区管理人员是这样解释的:“这是孝敬感恩工作平台，意即没有这个工作机会，就不会有工作收入，这一点一定要让员工知道工作的来之不易。”在碧峰峡每天晚上都有一场精彩的演出，在德村志成博士的倡导下，演员们在谢幕时除了要向观众行礼之外，还要向舞台行礼，很多观众看了很不解。

　　仅仅几个月时间，如今在万贯集团，所有员工都养成了行礼的习惯。“每天清晨上班，面对公司的徽标，都必须行礼，这已经成为员工们习以为常的常规动作。”　

　　对此旅客最能放应景区的服务工作效应，旅客如是感慨：“你们这儿的服务标准比五星级的饭店还要高。”优质的服务已经为景区带来了高知名度和美誉度。