目前，国内医药市场表现出三大特点，第一，医药代表的专业能力缺失；第二，企业较为简单的学术推广模式需要大规模复制；第三，企业需要一种更为准确的集群式转播方式。

　　我国仅二级以上的医院就有六七千家，分布地域广阔，而国内企业的推广着眼点、销售上量的发力点都在县级医院，这就决定了我们需要大量构置推广人员来解决学术传播的现实困难。推广集群由此产生。

　　医药推广市场是如何演绎的？制药企业组织架构如何设计？推广经理如何认知自己的角色？　

　　本章导读：

　　•推广经理集群是必然

　　•本土企业华丽转身

　　•专业化推广部势在必行

　　•代理制下的市场功能转型　　

　　“一个崭新的东西出现，它肯定是源于斯而高于斯。推广经理正是我们在过去的组织职能里面进行嬗变、进行分离、进行区隔，进而蜕化出的、更新的模式。”

　　一、推广经理集群是必然

　　国内医药企业发展到一定阶段，推广经理集群的出现是必然。很多外企、国企经理人没有认识到这一点。他们对此观点不是不屑一顾，就是嗤之以鼻，认为药企有产品经理和销售经理已足够，根本不需要什么推广经理；认为推广经理是一个凭空捏造出来的概念……

　　也许，推广经理并不是适合任何一个企业。但是随着企业发展，分工必越细，且产业化、规模化。

　　当企业越来越大时会怎么样？销售经理、产品经理的活儿越来越多，他们的职能不得不剥离出来一部分。而这一部分剥离出来的职能，理所当然需要有人来承担。

　　推广经理最初的角色是“捡垃圾”者，不能越过产品经理。做的是产品经理和销售经理做不了的、需要相当劳动强度、不断重复且没有多少科技含量的活儿。

　　即便是这样，两边也都认为推广经理不行。

　　产品经理认为他缺乏理论高度，只能简单帮忙讲讲课，劳动产值不大。

　　销售经理觉得推广经理不懂销售，对自己只能起到辅助作用，认为“你到这儿来，是我在养活你。能帮我讲课就讲讲，不能帮我讲就算了”，没有认识到他的推广于产品上量的作用，对他发挥的功效、作用也理解不深刻。

　　但随着规模越大，数量越多，推广经理开展的教育、培训活动越频繁，两方开始对他引起重视。当他们对他引起重视的时候，推广经理的独立性就显现出来了——由原来“捡垃圾”的角色，变得不可或缺、不可替代，开始在组织内拥有正式的地位。

　　这时，企业就需要对其岗位职责进行重新定位和描述，推广经理这一角色应运而生，也形成了中国特色的核心职能定位——药品销售的核心定位。这是推广经理形成的渊源。

　　任何组织职能的诞生都是这么一个渊源。最先肯定是从某一职能分化出来的。推广经理这个概念不是我们凭空造出来的一个概念，也并非适合于所有的企业。但毫无疑问，企业越大，越需要推广经理。

　　我们可以这样理解。随着企业推广活动越来越多，推广产生的工作量也越来越大，需要找一个人来完成推广的系统功能。这一个人，我们没有确切地给他定位叫什么名字。他也许叫推广专员，也许叫市场专员，叫什么都可以。

　　当企业销售增多，规模扩大，发展出一群这样的人呢？他们既不属于销售部，又不属于市场部，这时必须对其进行定位。一群人（十几、二十几人）当中有一个管理者，称他推广经理最合适；当推广团队达到百余人时，团队头儿就叫推广总监。

　　不是我们先封一个总监，先有这个体系的，而是随着组织职能的裂变、人群越来越多，自然而然就会采取的。

　　很多人会认为我们是在搞一个词汇（噱头）来哗众取宠，其实是因为他们没有认识到这个阶层的独立性，没有认识到中国医药行业正处在一个变革、亟需创新的阶段。

　　怎么样创新？创新什么？思路需不需要创新？推广模式需不需要创新？组织机构需不需要创新？

　　——推广经理集群的出现就是推广模式的创新，是组织机构的创新！

　　很多人呼吁企业要进行模式创新，现在出现了这么一个组织，却还没有意识到应该将这个组织纳入到一个理论层面上来进行研讨，把它规范化、系统化。这不能不说是对市场认识的一大短板。

　　无论从国外市场运来中国的营运（推广）细节怎么变化，国内已经做成功的企业，都应该进行总结。因为所有的创新都跟原来的模型有关联，绝不可能脱离原来的基础做一个全新的创新、全新的改革。

　　一个崭新的东西出现，它肯定是源于斯而高于斯。推广经理正是我们在过去的组织职能里面进行嬗变、进行分离、进行区隔，进而蜕化出的、更新的模式。

　　有人固执地以为，企业有销售部，有市场部，只是增加人员就够了，没有必要再增加推广部。这种观点是一种偏见，是一种因循守旧。外企就是因为因循守旧而裹足不前的（下一节略提）。

　　我国1949年以前只有陆军，没有空军，因为那个时候没有空军也一样能够作战。后来为什么要建空军，建了空军建海军，建了海军还不够，现在又建二炮、总装备部？这不就是应时势变化而进行的组织机构的创新吗？国家在改革，就是根据时势变化，适时地变化。我们企业的营销组织结构也应该相时而动。

　　我曾经在一篇文章中提到，有时候我们变了很多销售方法，还不如变管理体制。企业有没有能力在组织结构上做改造、创新，是企业能否长期进步的一种表现。

　　推广经理是一种模式，是一种全新的管理，是在企业原来组织结构基础上进行的一种创新。

　　我认为企业越大，产品经理务虚能力越强，因为要做很多战略层面上的东西。这时就需要更多的人来务实，把产品经理那些务虚的战略概念传递下去。谁来做？毫无疑问，企业越大，产品经理务实这一块就需要一个庞大的团队来承接。它就是推广集群——让产品经理的销售理念可以触摸，也让大夫的精神满足可以实现。

　　我的第一本书《处方药营销实战宝典——处方药专业化学术推广》解决的是企业上量的问题，如何做学术推广的问题。有人问我这本《推广经理——处方药专业化推广》解决的是什么问题？

　　想让销售倍增的企业，尤其是销售达到30亿以上、希望实现二次腾飞的企业，必须将推广经理这个课题理解清楚。

　　当然，这本书不是纯粹管理类型的书，而且我们的底力也有限，因此本书目前还存在两大空缺：

　　第一，推广活动的评价体系。这是一个大课题，需要更多专业人士来进行更多指标的判定。

　　第二，推广人员的考评体系。由于各个企业所涉及的范围、实际情况不一样，这是一个很复杂很系统的工程。

　　以上两点并没有在这本书上得到完善，不能不说是一大憾事。我知道这个问题的存在，而我这本书的真正目的是确定推广集群的存在，确定推广集群的价值和地位。

　　希望更多认可推广集群存在的高手来补全这两个方面。有志者可以考虑与我合写，或者进行更深入的研究。