■文／本刊记者陈春雷　发自广州

　　一向桀骜的米开朗基罗在1600年讲了一句非常谦虚的话。他说，大卫本来已经在石头里面，我只是把非大卫的部分刨掉。

　　很多时候，企业就像等待雕琢的石头，需要咨询策划人将“非大卫”的部分刨掉。作为一个灵魂附体的行业，咨询策划人并不直接创造价值，而是作为载体将智力嫁接到具体的执行者身上，通过调动执行者的行动，将自己的思想和价值体现出来。但是，咨询策划人面对的是一个复杂的对象，如何将自己的理论和经验

　　事实上，对咨询策划人应该有着清醒认识的恰恰是企业。苏宁电器董事长张近东就一再强调，可以多请咨询策划人，嫁接外脑的力量，但要以自己为主，不能过分依赖。但是更多的企业却没有这么中肯的看法，要么将咨询策划人贬得一钱不值，要么视咨询策划人为企业再造之神。

　　业内人士藏文辉说：“中国企业希望你马上开一个方子，没有经过望、闻、问、切，你不可能开出药方。大多数企业聘请咨询策划人，只是为了解决某一个问题。”　

　　目前中国咨询策划人针对不同的企业采取了两种方式，一种是问题导向，看企业是否违反了基本的商业逻辑；一种是体系导向，从流程、制度的缺陷出发。“这就像抓鱼一样，一种是抽干池塘来抓，一种是直接用捕鱼工具来抓。”南京大学商学院教授成志明说。咨询策划人策划项目需要比较长的时间才能完成，但许多企业希望外脑一夜之间让企业一飞冲天，如此高的期望值已成为咨询策划人的不能承受之重。

　　相阵互动营销机构总经理刘瑷瑞认为，咨询策划人通常只有建议权，没有最终的执行权，因此不管多么完美的方案，如果没有好的执行，只能变成纸面上的一堆数据。

　　咨询策划人不是仅仅动动脑就行了，有时还必须动手。如果咨询策划人没有操作市场的能力，就无法得到企业营销团队的认同和尊敬，执行力就会大打折扣。咨询策划人的知识首先来自于实战，但由于一些咨询策划人离市场太远，导致其战略构想与市场实际不相吻合。

　　咨询策划看起来更像是一个人的战斗，但实际上是一个团队共同努力的过程。中国大多数咨询策划人公司还停留在独行侠的层面，即使有团队在运作，也是比较松散的合伙人制，难以握紧成为一个拳头。有些策划人尽管有非常好的个人品牌，但是其个人品牌无法被复制，致使中国很难诞生麦肯锡、普华永道这样的“巨无霸”咨询企业，而后者是通过标准化工作减少对个人的依赖。

　　“但是标准化也有一个问题，跨国咨询策划人公司有很多模型，但它们看不到现实与模型之间的差异，结果是‘削足适履’。一些看上去逻辑完美的方案，其实不符合企业的实际，这就是一些跨国咨询策划人公司水土不服的原因。”成志明认为，与跨国咨询策划人公司相比，国内咨询策划人制订的方案更“新鲜”，更符合中国企业的需求。

　　深远顾问机构董事长杜建君指出，前几年很多策划人要求企业深度分销，把渠道延伸到县级市场。“然而，企业的分销到了县级市场，产品销售不畅。这是企业的责任还是策划人的责任？我们的做法是推动企业从深度分销进入深度营销。企业内部的市场管理和考核都是基于常规业务推动的，但是企业对内部营销驱动，对品牌、产品、品牌文化属性的理解，对经销商、终端导购等，却缺乏相应的内部营销策略和措施，导致它们无法取得价值营销和深度营销的结果。”

　　杜建君认为，顾问策划机构对企业发挥的作用是有限的，但是，若能够系统调研、洞悉市场规律，汲取跨行业的智慧，以去伪存真、化繁为简为原则为企业提供解决方案，使之易理解、易操作、易见效，才能让企业把执行力发挥出来。深远顾问机构为美的策划实施蓝鹰计划，专注于渠道，一做就是5年，此项目获得了《经济观察报》2009年杰出营销奖—此次评选中唯一的“最佳渠道奖”。“把渠道变革研究透彻了，才能发现渠道竞争力环节每一个节点的问题。加上美的团队的执行力和学习吸纳力强，双方相互认同，执行的效果就非常好。”

　　“当今重商社会尊宠的是眼前机会与短期功利，最容易被击穿的底线是诚信与良知，最缺乏的是对知识创新事业的崇尚与尊敬。因此，作为商业活动的一部分，只有不把咨询工作当成一项营生而是一生的事业，知识服务就会像北斗星一样明亮，只有真正把握信赖、真实、合适、有益与有效等要素，才能给客户带来价值，否则你就寸步难行。”杜建君说。

　　或许，中国咨询策划人公司遭遇发展的瓶颈，不应该单纯地纠缠于营销层面，而应该从商业伦理的角度审视，才会看到同一枚硬币的另一面。

　　■文／本刊记者叶文东　发自广州　　

　　陈年旧事

　　20世纪90年代中期，中国由卖方市场过渡到买方市场，市场竞争陡然剧烈起来。在这样的市场背景下，一方面是极度渴望现代营销知识与技巧的企业，一方面是应运而生的策划人，加上想掌握舆论发言权的媒体，在几方力量的合谋下，于1997年以制造明星的方式评选出了首届“中国十大策划人”，分别为何阳、李光斗、赵强、叶茂中、余明阳、王力、孔繁任、王志纲、崔秀芝、秦全耀。尽管此次评选没有严格的标准，只是当事人一夜之间排列出来的，但毕竟是中国策划界的第一次集体亮相，也由此拉开了中国营销策划业的大幕。

　　转眼间，十几年过去了。如今回首首届“中国十大策划人”的职业经历，让人颇有沧桑之感。

　　“点子大王”何阳因诈骗罪被捕获刑，不仅让他在营销策划界的名声一落千丈，也为中国营销策划业的“点子时代”画上了一个句号。

　　于1987年创办中国第一家公关策划咨询机构“恩波智业研究所”的“中国公关第一人”王力，在软科学（也叫决策科学）领域很难深入地研究下去，告别了策划界，走出国门，直到近年方才复出。

　　余明阳、赵强则从广告策划人走进企业，成为职业经理人。

　　王志刚从地产策划摇身一变俨然成为中国城市营销的代言人，成为政府官员的座上宾。

　　李光斗、孔繁任更像学院派学者，经常性地在媒体以及一些论坛上指点江山，激扬文字。

　　首届“中国十大策划人”中唯一的女性崔秀芝，后来专注于企业公关。

　　叶茂中风头仍然强劲，常年奔波在外，为企业传道、授业、解惑。

　　秦全耀依旧充满激情，教老板喝涂料，在保暖内衣行业策划“鹅鸭大战”，写文章抨击“赵本山植入广告是通奸企业、强奸观众”。

　　历史布满了灰尘，那些依旧活跃或已归于沉寂的背影，折射出市场的变迁。不可否认的是，一些策划人在一线市场多年历练，他们提出的策划方案往往能够切中企业的要害，更具有实战性，在中国企业发展壮大的过程中发挥了巨大的作用。

　　如今随着80后咨询策划人的不断加入，中国的营销策划界既完成了从单一策划到整合营销策划的技术转变，也完成了由“十大”到群体崛起的转变。可以预见，在中国企业打造强化自身品牌的进程中，咨询策划人这个非常富于中国特色的群体必将体现出难以估量的价值。但同时不可忽略和否认的是，中国的咨询策划人一直面临生存与升级之惑。为了避免从弄潮儿沦为旁观者，咨询策划人只有持续修炼和升级，才能完成自我救赎和事业提升。　　　

　　与变化赛跑

　　首届“中国十大策划人”之一的赵强，先后涉足媒体、家电、IT、服装、培训等行业，经历了记者、财经小说作者、策划人、节目主持人、职业经理人、高级培训师、企业家等一次次转型，现为美国纳斯达克上市公司永业国际（YONG）董事、副总裁。在永业国际董事长吴子申看来，赵强是一个典型的先有目标再行动的人，是一个从“走对路”到“找对人”再到“做对事”的典型。　

　　吴子申回忆起与赵强相识的缘由，大约10年前，他读了赵强写的一本小说，了解了商战背后的人性和情感，同时明白了“策划”的真正含义—在市场中脱颖而出、立于不败之地的关键是知识和智慧。

　　显然，咨询策划人靠点子帮助客户发展的同时自己也得到发展的年代一去不复返了。一位咨询策划人说：“我们现在进入到4C时代。”所谓4C，就是Change(改变)、Challenge(挑战)、Choice(选择)、Competition(竞争)。具体而言，传统的模式正在被颠覆，市场充满了不确定性，每一个策划人都要做出改变，重新做出选择，以良好的心态面对竞争。

　　毋庸讳言，咨询策划人长袖善舞的领域—食品、保健品、酒类、香烟、家电、乳制品、饮料、房地产、日化产品等大众消费品领域，已经进入“红海”，咨询策划人施展的空间越来越小。相对而言，如今热闹非凡的金融、保险、汽车、IT、互联网、培训、旅游等行业，迫切需要营销助力。

　　对于咨询策划人而言，变化首先来自于客户。企业管理者的视野越来越开阔，他们越来越看好全能型的、提供综合服务的策划公司，越来越看重策划人所拥有的全面、综合的服务能力。其次，消费者也更加成熟，更加理性，不会轻易地为厂商的营销伎俩所忽悠。

　　市场环境的变化，要求咨询策划公司必须对此做出恰当的反应，前瞻性地把握行业发展的大趋势，以更富有内涵的智力支持，为客户的未来打算，站在企业的立场上思考，满足客户的需求。“我们需要帮助和促使客户对营销策划行业重新认识、重新评估、重新发现它的价值，这是我们沉重的使命。”一位业内人士表示。

　　况且，如今是消费者掌握话语权的时代。在咨询策划过程中如何处理好与消费者的关系，洞察消费者潜在的需求，也是咨询策划人亟待解决的问题。

　　多年来专注于医药保健品、食品等领域的营销策划师查钢对行业的各种变化深有感触。“与变化赛跑是一件有趣的事情。策划人的发展其实是中国企业的发展，两者是不可分割的。”查钢说，“客户找我们都怀有一个梦想，我们就是设计这个梦想的人，所以策划人的责任重大。”

　　变则通，不变则亡，这样的历史教训值得中国咨询策划人警醒。　　　

　　自我救赎

　　叶茂中认为，随着中国经济整体影响力的提升，中国咨询策划人在世界上的话语权会逐渐得以体现。然而，就中国咨询策划业的现状来看，叶茂中未免过于乐观了。

　　就叶茂中个人而言，他曾经发出宣言：“我们拒绝平庸，我们拒绝驯化，没有创意就去死吧！宁做旷野里奔啸的狼，不做马戏团里漂亮的老虎，我们的策划已不满足于客户认可，更要求客户的成功，好方案得不到完善的执行，我们一样愤怒，因为我们渴望成为英雄！”

　　叶茂中认为，营销创意必须凶狠，直达人心，击垮对手。但叶茂中的策划模式却受到了一些人的质疑，在短期内帮助企业迅速提升销量的同时，却对品牌的长远发展造成了伤害。

　　有人预言，未来十年是中国本土咨询策划业发展的黄金十年，因为更多的企业有品牌建设的强烈需求，迫切需要专业化的咨询策划服务。而为了满足市场升级后的品牌建设需求，咨询策划人就必须成为企业的战略性资源，和企业一起升级，而不只是为企业提供隔靴搔痒式的咨询策划服务。

　　“在国外成熟的营销策划理论面前，我们的方式和方法就像小儿科。但俗话说，乱拳打死老师傅。在中国这个不成熟的市场上，只有适合中国土壤的，适合本土化企业的策划才有生命力。随着市场越来越理性，咨询策划业中的泡沫和忽悠者会不断地被市场剔除。”查钢说。

　　无论是个人英雄主义者还是团队英雄主义，咨询策划人团队升级也是至关重要的。中国咨询策划公司要有持续的竞争力，就必须形成培养和吸纳人才的机制和管理模式，吸引高素质的人形成一个团队，以专业化的团队作战能力满足企业的需求。

　　在某种程度上可以说，中国咨询策划人的自我救赎，其实是中国企业的自我救赎，在双重的自我救赎的过程中，中国咨询策划人和中国企业才会有一个光明的未来。

　　■文／本刊记者蔡冬娥　编译报道　　

　　关于咨询行业有个说法：在过去的10年里，咨询业就像坐过山车，先是处于最高点，客户们争相转向咨询业；现在咨询业处于一个低点，将开始一个新的运动周期。很难预测咨询行业会有多大的转变，但可以肯定的是，转变之后，不管是客户还是咨询公司，双方都将从新的客户、咨询公司关系中获得相应的利益。

　　“仅仅才过去了6个月，与以前相比，市场形势就截然不同了。”万硕咨询公司（Mouchel）旗下的管理咨询部门经理马克•坎贝尔（Mark Campbell）说，“作为一家咨询公司，我们遇到的最大问题不是市场的快速变化，而是市场的不可预测性。”

　　或许，关于市场变化，仅有一点大家能够形成共识—对于咨询公司而言，今年会特别艰难。2010年，经济危机持续影响着世界各地的企业，这对于企业生存、发展，都是很大的威胁。“每个人都说这将是艰难的一年，”奥雅纳工程咨询有限公司（ARUP）负责咨询业务的沃尔克•布施（Volker Buscher）说，“但这不会是一个过不了的难关。”　　　

　　瞬息万变的市场

　　“我在咨询行业已经干了近20年，”凯捷咨询公司（Capgemini）全球咨询主管比约恩•埃里克维洛克 （Bjorn-Erik Willoch）说，“但从没见过像几年前那样残酷的行业重组。很多事情都变了，大部分工作变得很难开展。客户的要求也更加苛刻，他们有很好的理由，说这都是市场低迷造成的。”

　　钻石咨询公司（Diamond Consulting）总裁史蒂芬•灵顿（Stephen Warrington）说：“毫无疑问，客户试图削减预算，他们忙于内部裁员，怎么可能积极引进智力外援？”灵顿认为，企业不得不思考它们的长期发展战略所面临的挑战。

　　“从咨询业的观点看，企业应该更多地投入营销费用，而不是一味抱怨。”欧洲咨询公司（OC&C）英国分部管理委托人安迪•格非克（Andy Guffick）说，“但过去经济萧条时的经验告诉我们，企业只有在确信市场已经走出低谷时才会再度出击。目前，企业还无法确定市场形势是否会进一步恶化，因此倾向于观望。”

　　一些咨询顾问反映，那些下定决心寻求咨询公司帮助的企业，它们在咨询公司和咨询顾问的选择上更为挑剔。

　　“更多的客户越来越精明。”作为英国电信旗下增长最快的咨询业务部的一部分，科技转化团队的管理者保罗•海斯里德（Paul Hayesleads）说，“20世纪90年代，企业的典型手段是采用‘Me Too’执行策略，以便和当时的市场发展趋势保持一致，提高企业适应市场变化的能力。而这样的策略带来的影响是，企业匆忙地从一个市场浪潮赶到另一个流行趋势。这种快速转变让咨询公司难以兑现帮助企业实现增长的承诺，损害了咨询公司的信誉。因此，现在咨询行业面临的挑战是怎样更务实，以及如何专注于为客户提供更大的利益。”

　　欧洲科尼尔高级咨询公司(A.T. Kearney)咨询部负责人迈克尔•特雷姆（Michael Tram）认为：“企业不太乐意雇用咨询顾问，事实上，有的企业已经在内部成立了咨询团队—通常是雇用那些从咨询公司出来的顾问。”这种现象表明了一种发展趋势。特雷姆说：“客户不再需要太多的战略小册子以及策略建议，他们需要的是看得见的成果，希望能‘摆平’某件事情。”

　　而位于纽约的管理咨询公司马拉康顾问公司（Marakon Associates）首席执行官肯•法瓦罗（Ken Favaro）认为，除了要提升客户对咨询公司的信任度外，还要解决企业内部的人员流动问题。“很多咨询行业的人员进入客户的队伍，这意味着一些高端的咨询工作，企业采用了‘内包’的做法。”法瓦罗说，“但是，那些加入客户团队的咨询顾问，在短期内对企业或许很有帮助，但是从长期来看，因为他们受到了企业内在发展动力、行为习惯和制度的负面影响，他们的作用会越来越弱。”　　

　　专注、坚持与创新

　　客户在合同承诺兑现方面的执著以及对消费行为发生变化的担心，让咨询公司的经营比以往任何时候都更艰难，而且他们越来越需要有实战经验的人才。按照埃克森美孚（Exxonmobil）一位总裁的说法，现在企业更倾向于选择专家，而不是那些能解决很多问题的咨询服务公司，他认为这样的咨询服务公司失去了工作重点，工作质量没有保障。许多客户认为咨询公司应该更专注。对于凭专家一己之力无法完成的咨询项目，客户更倾向于成立一个由不同的咨询公司成员组成的咨询队伍。客户的这种做法迫使咨询公司重新寻求对策，以应对市场需求下降、成本增加、利润空间被压缩的恶劣局面。

　　毋庸置疑，专注是一个很重要的因素。除了一些非常大的项目，很多客户更倾向于雇用高度专业化的人才。“咨询公司要向市场传递一种明确的信息。”商业顾问公司德蒂加（Detica）总裁马丁•萨瑟兰（Martin Sutherland）说，“咨询公司必须知道自己擅长什么，并且围绕自己的发展策略培育核心业务能力。”因此咨询公司在宣传推广能否传达相关信息就相当重要。其中，咨询顾问的作用很关键，但一般而言，咨询顾问乐意发表自己的见解，比如就某件事发表看法，却不太乐于写个案研究，事实上，后者对咨询公司的传播更有价值。

　　利特会计师事务所（Leiter & Company）总裁马克•利特（Mark Leiter）说：“以前的咨询行业，咨询顾问只要在公司等客户就可以了。现在形势变了。事实上，咨询公司避不开的问题是它们普遍缺乏创新能力，没有明确的发展思路。归根结底，咨询公司面临的最大问题是：‘我们是谁？’”

　　此外，当市场需求下降时，咨询公司通常会尝试着让自己的业务多元化。它们担心自己现有的业务无法满足客户的多样化需求，因此推出一些新的业务，进入新的领域。而这种做法会让客户对咨询公司的核心业务感到困惑，对咨询公司的业务能力丧失信心。

　　然而，虽然坚持核心业务的做法可以让咨询公司更贴近客户的需求，但是争取业务的关键仍然是咨询公司的反应速度。“客户的需求变化很快。”奥克兰咨询公司（Oakland Consulting）总裁约翰•奥克兰（John Oakland）说，“我们必须由内到外做好各项工作以满足客户的需求，而发现客户需求是关键的一个环节。”

　　道琼斯产品战略总监肯•希克斯（Sickles）说：“找到企业的差异点确实是一个很大的挑战，该如何解决这个问题呢？答案是：保持那些能够让企业和咨询顾问在同行中脱颖而出的特色，包括知识和技能。当然，知识和技能靠的是经验的积累和信息的获取。”

　　在专注和坚持的过程中，咨询公司要不断创新。由于之前经历过经济衰退，大多数咨询公司知道自己应该采取那些措施：将开支最小化，一心坚持核心业务。但经济长期衰退可能彻底改变市场格局，这无疑是一个新课题。从长期发展而言，咨询公司如何迎接未来的挑战呢？灵顿说：“咨询行业发展得比较成熟，那些明星级的咨询公司力量开始减弱，我们应该抓住机会让自己更有活力，现在正是创新、变革、发展的大好时机。”