凭借良好的定位优势，在2001年，白药创可贴首先向邦迪的重要市场——北京发起强大攻势。人们突然发现，北京二环路上沿线街边，是邦迪“跷着手指”路牌广告的天下。而在环线地铁车厢里，云南白药创可贴的广告铺天盖地。 面市当年，云南白药创可贴就实现了销售回款3000万元。

　　这时，强生公司似乎预感到了什么。派人到跑到昆明，希望白药邦迪两家结亲，强生开出的条件是：双方可以使用“邦迪云南白药创可贴”这个名字，也可以用“云南白药邦迪创可贴”这个名字，并且承诺合作后给予白药40%的市场份额。

　　此时的王明辉，自信已经找到了做创可贴的方法。区区40%，绝对难以满足其胃口，他委婉地拒绝了这门国际婚姻。

　　邦迪谋攻，白药谋攻。实际上，当时强生公司并不能让白药集团相信，与云南白药合作不是要消灭白药创可贴，白药自然也不愿坐嫁别人。邦迪与白药的第一次和亲以失败告终。

　　此后不久,倍感压力的美国强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容开始不断受到来自美国总部的压力,美国强生得到一个不确切的消息,白药创可贴有可能在本土市场站稳脚跟后,向海外市场进军。实际上，白药一旦转移到海外市场,对邦迪来说,无疑是釜底抽薪，实际上从2001年以来,强生海外市场的占有率,已经比01年前,有所下降，白药的崛起不但将会使得邦迪失掉中国的创可贴市场,还面临着被端掉 “老窝”的巨大风险。

　　深谙“用兵之道”的李炳容,立即将透皮事业部负责人以及上海、西安、广州、北京四大区域经理召集到上海总部。

　　各大区域经理带来的消息不容乐观，在短短的两年多的时间里，在市场一线，白药创可贴的市场认知率已经超过邦迪，为了正确决策，李炳容又邀请了北京一家调查公司，对中国30多个大中城市的销售终端进行市场占有率调查，不久后结果出来,让李炳容非常震惊，不但白药创可贴的认知率首次超过邦迪，而且购买率也反超邦迪0.2个百分点。邦迪在中国的市场占有率已经比2001年前下滑了将近1/3,邦迪意识到,自己遇到了真正的死对头！李炳容决定再次“和亲”。

　　这一次是李炳容亲自约谈白药总裁王明辉，强生邦迪开出的条件是，两家合作后邦迪原来答应给予白药40%的市场份额由提高到49%,条件是白药出让技术,由邦迪凭借在美国、日本等地成熟的生产基地进行生产白药创可贴,这样不但有利于降低成本,还有利于合作后的含药创可贴直接进入日本、美国、欧洲市场,而拓展费用全部由强生承担,但海外销售利润双方以各50%等分。

　　此时,白药集团已经着手海外市场的拓展工作,白药创可贴生产技术已经取得了国家专利，并且已成为白药集团的主导产品。由于白药集团拥有白药创可贴自己的核心技术，白药已经找到了一种拓展海外市场的虚拟经济模式，王名辉认为，已经完全不需要同强生合作。围剿与反围剿

　　和亲不成，白药做大，双方俨然已势成水火。

　　白药在中药止血领域是首屈一指的好产品，但公司在材料科学相关领域，却完全是个外行。如果要真正与“邦迪”在国内市场的竞争，云南白药必须确保材料方面不输给强生公司，才能凸显白药的疗效。

　　为此，王明辉选择了德国拜尔斯多夫公司作为生产技术合作方。

　　总部设在德国汉堡的拜尔斯道夫公司拥有百年历史，在皮肤护理、伤口护理、技术绷带和粘性贴等具有全球领先的技术优势。1994年，拜尔斯道夫公司进入中国市场，在江苏省常州市成立拜尔斯道夫（常州）有限公司，生产与销售“汉莎”创可贴。尽管拜尔斯道夫公司在技术绷带和粘性贴等领域拥有世界一流技术，但由于产品知名度上的缺陷，在与邦迪的竞争中一直处于下风，连年亏损。

　　2001年，云南白药充分利用拜尔斯道夫的技术，并结合白药独特功效。双方同仇敌忾、一拍即合，使产品迅速完成了市场规模导入。

　　这些邦迪曾经的手下败将，竟然形成了如此强大的“联盟”，邦迪大跌眼镜。　　

　　一不做二不休，为了保持白药创可贴的产品优势，2004年王明辉又分别与美国3M及日本、台湾的部分公司进行透皮剂材料合作，开发大量新产品。白药获得了市场的进一步认可，这一年，云南白药透皮事业部实际终端销售再创新高，达到9600万元。

　　此时，在白药的步步围逼下，邦迪一时难以招架。当年的销售利润率首次出现负增长，比上一年降低了0．5个百分点，首次出现负增长。

　　当时在价格方面，强生邦迪防水创可贴5片装售价3.8元，云南白药便携型6片装售价仅为2元。很显然，云南白药创可贴走的是低价平民路线。

　　对此，强生（中国）有限公司总经理刘静娴仍然将这种竞争定位为“强势品牌与低廉价格的对抗”。

　　为了应对白药与拜尔斯多夫公司在材料技术上的合作优势，2006年，强生不得不将原本设在日本的制造基地迁入上海。强生公司亚太区在一份声明中表示，这次邦迪创可贴的制造转移将降低产品的费用，并使强生公司在制造高品质的邦迪创可贴时，更加具有价格竞争优势。

　　在完成“本土化”部署后，挟成本之势，强生开始开发更高级的伤口护理产品。而此时，因为对抗白药创可贴不利的美国强生（中国）医疗器材有限公司董事长李炳容正式提出辞职，结束了他在强生中国公司长达9年的这一任职。

　　接替他的是时任强生台湾市场总监，且在强生上海有多重市场经历的刘静娴走马上任强生（中国）总经理，替代李炳容与白药创可贴展开新的竞争。

　　作为一名女性管理者，此时从台湾赶来，出任强生（中国）有限公司总经理的刘静娴将其细腻的一面发挥到了极致。

　　这一年，强生成功开发出邦迪高级水泡痊愈创可贴，随后又相继完成了邦迪防水创可贴、邦迪弹性创可贴、邦迪轻巧创可贴的开发更新。

　　除了继续稳固自己在一线市场的地位，邦迪着手对云南白药主攻的二三线进行封杀。邦迪推出的新型防水创可贴，专门针对家庭劳动的需要，特别适合肢体受到小创伤，妨碍消费者洗澡洗衣之类与水相关的家务劳动的人使用。产品一投放市场，就受到很受欢迎，一度成为各个零售药店非常流行的新产品。

　　邦迪强有力的阻击，使云南白药辛辛苦苦缩小的市场差距，又拉大了。　　

　　针对邦迪新产品不透气的缺陷，不到两个月时间里，白药公司成功开发出了含药防水创可贴，在这款水创可贴既能防水又能透气。因此这种创可贴投放市场，邦迪防水贴立即出现滞销。

　　一计不成，又生一计，借助奥运合作伙伴身份，邦迪一举推出各种奥运卡通造型的新产品，企图牢牢抓住青少年消费者。邦迪的这种印有卡通图案的创可贴很受消费者的欢迎。显然， 邦迪无法模仿云南白药的“含药”创口贴，而使用了一种差异化竞争策略。

　　可白药却亦步亦趋，立即推出了与对手类似的“卡通”产品。

　　不但如此，白药公司还印刷了大量生动有趣的卡通海报和小册子投放终端。

　　接下来，针对女士和儿童的特点，白药又将卡通创可贴进一步细 女士香型创可贴和儿童创可贴。儿童创可贴的特点很明显：卡通图案活泼、可爱、充满童趣；女士香型创可贴则针对爱美的、追求时尚的白领女性市场，除了印上卡通图案外还添加了香味，即使将其贴在手上或者其他裸露的皮肤上，也一点不会让人觉得厌恶，既可看作是 装饰品，也可作为展示自己追求时尚个性以及与众不同的审美观点的标志。此外，白药卡通系列创可贴还采用流行欧美的组合装，将不同形状的创可贴组合在一起，以满足消费者的不同需求。　

　　紧接着，又将“普通系列”、 “轻巧系列”、“防水系列”等个性十足的系列创可贴被纳入了产品组合。面对白药创可贴的连珠炮式的产品升级策略，邦迪一时极无计可施，再输一局。