在白药与邦迪的对抗过程中，白药总裁王明辉意识到，不能只是局限于产品技术层面的竞争，随着云南白药公司管理创新与市场营销终端体系的完善，白药开始蓄谋与邦迪的一场终端对决。

　　实际上，邦迪的抢夺消费者的渠道是依靠传统的超市及普通零售市场，为了配合这种大渠道的模式，邦迪采取了强劲的广告推动，在整个市场战略过程中，邦迪的广告一直堪称经典。

　　面对邦迪凌厉的市场推广，王明辉推出了两步走的策略。

　　首先紧紧抓住药店这块“根据地”。白药集团采用的是分级制度，按中国的地理位置划

　　这种分级制度能够进行有效的责任管理，权利清晰，也有利于进行管理，但是这种市场模式最大的缺陷是，各区域经理不断的提高产品的招商价格，一款售价两毛钱的创可贴，由总部推出的招商价为1毛钱，到了大区经理手里就变成了1毛2，到了省级代理手中就增长为1毛4，实际上终端赚到的例如只有6分钱，大部分利润在流通中间被代理商吃掉了，这并不利于终端市场的积极性。

　　云南白药一贯沿用这种模式。但王名辉首先想到降低了产品流通环节的加价，让销售商有利可图。

　　因此白药决定推出终端市场可以直接与白药集团洽谈代理的模式，这一举措，大受欢迎，白药创可贴的经销商获利比原来多了5%以上，这极大的调动了经销商的积极性。 在各大零售药店，经销商争相为消费者推荐白药创可贴。

　　在团结起各地经销商后，白药紧接着推出了第二个市场对决策略：直接争夺邦迪的销售渠道，在终端与邦迪直接竞争。

　　2005年8月，云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。该公司在伤口护理具有着世界领先的技术优势，无偿向云南白药提供止血技术，并出售所用材料。通过此次合作，云南白药创可贴成功转换身份，由单纯的小伤口护理药品变身为医疗器械。之前只能在药店销售，而现在，其产品可以像邦迪一样进入超市等零售渠道。

　　为了应对云南白药对市场的血淋淋的分割，邦迪对销售人员推出了重大的奖励政策，即无论是哪级销售人员，只要能完成销售目标，销售人员基本工资和销售提成都能以50∶50的比例同步提高。同时，如果一个省级经销商能完成基本指标或者超出指标，将作为邦迪的一类合作伙伴，从而获得市场销售上更多的支持。

　　而后，针对白药大幅度进攻普通超市零售店的攻势，邦迪在中国启动了互联网销售计划，试图通过各级网站的建造，以虚拟网店来扩大市场占有率。此时，网络销售还未在中国兴起，邦迪利用在美国本部基于互连网的优势，决定开展互连网零售业务。

　　明确网络销售边界条件后，为了将小伤口护理主题做深做透，强生将自己所有的产品以网店的形式，设立邦迪专题，并且以邦迪为站点主题，使之成为经销商与消费者的一个沟通平台”，所有的营销流程自然就沿着这互连网上悄然展开。

　　邦迪的举动，似乎挑起了白药更大的竞争欲望。2006年，白药总裁王明辉在周密的考察后，为其白药创可贴制定了一套更具有竞争意义的方案。首先，云南白药创可贴是“药字号”产品，不同与邦迪的“械字号”产品，2006年春，云南白药在CCTV—1、CCTV—5等强势媒体上开始了广告攻势，让消费者明白其功效。

　　一轮轰炸之后，当年云南白药创可贴的销售就提升了50%以上。对此，白药并不满足，2006年5～8月，白药又连珠炮地在国内主要经济类媒体上用第三视角，巧妙地告诉消费者这样一个事实：邦迪是不含药创可贴，云南白药是含药创可贴。这样的宣传，在从根本上动摇了消费者对邦迪的信任。这一年，白药创可贴完成功突围，与邦迪分庭抗礼。

　　2008年初，云南白药创可贴所占市场份额实现反超，邦迪似乎在中国市场大势已去。经过7年的努力，云南白药终于拿下中国创可贴市场“老大”宝座，邦迪垄断中国创可贴市场的历史就此被改写。

　　华丽的一战

　　2008年11月刘静娴正式升任强生消费品（中国）总裁。刘静娴荣任后，立即着手制订新的竞争计划。

　　根据最新消息透露，邦迪正着手进行一种含药产品的开发，并且一旦开发成功，将会对原有的不含药创可贴实施价格轰炸策略，而一旦这种产品开发成功，将会采取饱和式市场报复性策略，对白药进行报复性打击，而相关的传言是，邦迪正和同仁堂、桐君阁等中国本土百年老字号洽谈，是不是于其市场策略相关，还有待观察。一旦推出这项计划，白药赖以自成品类的含药闯可贴还能否坚持市场第一的桂冠，尚未可知。

　　云南白药集团丝毫不敢懈怠。其提出的“千店计划”，图谋在中国建设数千个同样风格药店，把全国30多个省数百个县“连锁”成网，建立万家以上的连锁药店，这种预谋不但将彻底打破白药创可贴的销售，还会以新的经济增长模式带动白药集团的的超长规发展。

　　2009年初，在双方暂时按兵不动之下，一股股未来的行业潜流，正待喷薄而出。无论这场战争在2009年将以何种方式继续，七年间，云南白药的剑走偏锋，以及强生邦迪的从容应对，已经给我们提供了一个令人眼花缭乱的市场竞争案例。