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新产品市场营销完全手册（2）
作者：任立军 日期：2013-9-4 字体：[大] [中] [小]
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第三节 快消食品营销切不可急于求成
如果一个企业没有营销战略，是否就可以把这个企业比喻为无头苍蝇，在市场上乱撞，当然，最后不得不头破血流地回到原点，损失的是进入市场的时间和市场先机。因此，营销策划专家任立军就曾在多种场合提醒快消食品企业在新产品入市过程中不要急于求成，欲速则不达。只有找对了营销战略方向，集中火力有序前进，才能够一举拿下目标市场。
是现在的市场竞争越来越激烈了？是现在的市场对于企业的要求越来越高了？是企业越来越急功近利了？面对诸多新产品市场营销挫折和失败的案例，面对许多企业老总颇显无奈的眼神和再朴实不过的问题，任立军认为，新产品市场营销出现问题有竞争、市场环境、企业目标等方面的原因，但都不是核心问题，真正导致企业新产品上市市场营销失败和频遇挫折的关键因素是战略规划的缺失，简而言之，就是不知自己产品的市场营销路在何方。
案例回顾
案例一
东北某肉业企业进军速冻食品市场，向市场强势推出高端速冻水饺产品，意欲与湾仔码头一争高下。从2010年进入市场开始，一年的时间过去了，除了个别市场零星可见其产品，且销售业绩十分不理想，市场并未像当初相像的那样突飞猛进，反而陷入了踟蹰不前的尴尬境地，企业上下也因此怨声载道，各种各样的声音此起彼伏，当初反对进入者在话语权上占据上风，当初力挺此项目者有的垂头丧气有的仍然力挺，公司高管层面对如此情境亦迷茫无措。此时，几乎整个公司都迷失了方向，不知道这个一年前还令人欢呼雀跃的项目到底出了什么问题，当初把它当成企业的希望的好项目，如今却成了所有人的梦魇。
案例二
湖北某集团跨行业进入快消品市场，推出以魔芋加杂粮为主题诉求的系列低脂健康快消食品，一时间在业界风生水起，受到了普遍关注。公司投入数亿巨资建设了魔芋健康产业园并聘请了国内知名食品技术研发专家搞产品开发，同时，聘请了市场营销领域诸多职业经理人进入企业高管层，然而，这个拥有数十亿资产的企业集团却并未能在这个看似有着巨大市场前景的行业展现风采，产品产成不利、招商不利、企业人员不稳定等等因素接踵而至，至今无法真正实现产品上市。一个在各个方面都投入了巨资的项目，为何就会落得如此窘境呢？就连企业的老板也时有如此疑问，集团内部也出现各种不和谐的声音，管理层和员工也频繁更迭。
新产品上市，就那么难吗？新产品市场营销路在何方？
新产品市场营销困惑解析
首先，战略规划缺失造成更大的盲目性和不确定性。
据研究发现，几乎100%的新入市产品的老板都或多或少有成功或失败的经历，这些经历一方面为其日后新项目进入市场提供了借鉴另一方面也成为新项目操作过程中的一道坎，这其中恰恰有近60%的新项目进入市场时会受到老板过去经历的左右。对于在某一领域成功的身价不菲的企业领导者来说，想要进入一个新的市场受到过去成功因素的影响就会更大。
营销策划专家任立军认为，很多默默无闻的隐形大企业成功往往有其特定的历史背景和不同寻常的成功经历，一旦这些企业进入竞争激烈的快速消费品市场就会犯经验主义的错误。对于新上市快消品企业来说，甫一上市面临着数不尽的问题，其中最为严重的问题就是战略规划的缺失，这会导致市场营销的盲目性和不确定性，直接导致的结果就是企业无法在科学的投入产出基础上操作市场，市场往往像一个无底洞，各种市场营销费用投入巨大，所取得的销售收益却寥寥无几，而市场营销人员却无法给出老板一个明晰的未来。这样就会直接导致市场营销人员无方向产生迷茫感，企业决策层看不到希望，市场营销部门极力争取更多的费用，企业决策层在未看到销售预期的情况下，不敢批费用。
原因很简单，缺乏战略性市场营销规划。这一缺失，是整个企业和市场营销团队频繁发生分歧、企业各个层次人员看不到方向的根本原因。
其次，目标管理体系和KPI绩效体系不完整或者失去效用。
有的企业老总说，你这个营销策划专家，怎么能说我没有战略呢？我的目标是做国内高端水饺第一品牌，我是目标是打造国内低脂健康产业领导品牌，等等，否则，我也不会疯狂投入数亿资金建设产业园啊。
笔者认为，这些老总说得也并非不无道理。当我们进入这些企业进行诊断时发现，在这些企业里，的确有老总们所说的战略规划，也有一本印着企业战略、愿景、理念、宗旨、文化、精神等的小册子，并且老总们讲解起来这些时，都说得津津有味，颇有几分自豪感。然而，笔者也发现了另外两个现象：一是这本小册子基本上是高管层能够背得下来，下边员工根本对此不懈一顾；二是除了这本小册子再就拿不出什么有关战略的文件了。问题的关键不在于下边员工能否把小册子的内容背下来，而是这根本就不是什么公司的战略规划。没有数据，没有目标，没有KPI，没有环环相扣的战略策略体系。营销策划专家任立军问这些老总，打造低脂健康产业领导品牌的战略如何实现，企业老总们基本都不会有确切的答案。这是什么战略？战略不是口号，是有目标可执行的一组数据。
再次，企业各种资源的整合能力不强导致相互埋怨推诿。
当我们谈到企业资源整合时，各老总们又活跃起来。“资源整合，我们已经投入巨资配置了最优秀的资源，投资建厂、资金到位、人力资源、企业环境等，我们已经做得非常好了，看看我们的营销人员的平均工资，比可口可乐等外资企业的平均工资还要高。”我们认为，资源整合并不是优质资源的堆积和拼凑，资源整合表面上是人财物的问题，实际上是机制、流程和信息的问题。
经常看到企业出现这样的问题，市场营销人员对于产品质量、包装等提出问题，生产部门抱怨市场营销不得力给生产带来很多麻烦。其实，企业资源整合要达到的目标就是企业各个部门员工组成一个有机的运营团队，能够像机械表一样各个齿轮有效咬合精准地运行，当然机械表是由钢铁部件咬合而成，而企业内部是由部门和个人通过机制流程来实现，这其中最重要的就是要通过正确可依赖的信息来构筑成一个整体，如果信息不传递了，如果信息不可靠了，那么资源就谈不上整合。
另外，执行力和市场营销策略调整不及时不到位。
即使所有事情都到位了，还有一个执行力的问题。抛开个人的执行能力不说，执行理念决定了企业战略策略能否得以落实。这是一个很少被人们发现的问题。谈到执行力，很多管理者都会想到个人能力和态度等，却忽略了建立在整个团队基础之上的执行理念。殊不知，一个错误或者偏离方向的方案再加上非常强的执行力会给企业带来什么样的损失。即使是正确的方案，如果在执行过程中不进行正确地调整也有可能给企业造成损失。市场营销千变万化，这就要求企业的市场营销人员时刻带着脑子工作，要执行到位，更要随时做出有益的调整，不做市场营销的方案偏执狂。
新产品市场营销解决之道
首先，做有理有据的数字化的营销战略。
市场营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。显然，企业的一句口号并非营销战略规划，真正的营销战略规划要具有如下几个特点：数字化、可控制、可执行、目标明确、策略清晰。
既然要制定这样的营销战略，就要求企业具有清晰的市场洞察。新产品市场营销尤其要注重市场环境和内部资源的匹配、注重投入产出的合理性、注重阶段性目标的达成、注重缩短市场投资阶段的时段、注重市场营销的风险评估、注重市场营销预案等。只有这样，企业才会制定出科学有效可执行的市场营销战略，才会让战略规划书上的数字变成财务报表上的数字。
其次，做心里有底的营销管理体系。
市场营销战略的落实需要环环相扣的营销管理体系，这个体系的核心是目标管理和KPI指标。战略上的数字和目标需要通过层层分解至每一个部门和个人，而完成目标销售额的大任务的过程中需要市场铺货率、回款率、应收账款、市场占有率、终端完整性等诸多指标的达成为基础，只有进行每一营销细节的严格管理才能够实现最后销售额的总目标。
任立军指出，“做精细化的营销”是建立企业营销管理体系的准绳。正像生产工人不放过任何一个小螺丝钉一样，营销管理体系的建设和运营也要同样认真对待，尤其是新产品市场营销过程中，会遭遇到诸多不可遇见的问题和障碍，如果不能够做到精细化，就有可能被一个小小的事件击溃。曾经有新品上市企业被一次失败的新品发布会打消了信心，也有新品上市企业被价格表中的小数点拖入了官司。
再次，做畅通无阻的资源整合。
很多实力突出的企业认为，资源配置就是资源整合，这是错误的观念。
资源整合最重要的是各种资源能够在一起发挥出作用，这个作用比各种资源单独运行发挥的作用要大。因此，我们完全可以这样认为，资源整合是有效放大资源的功效，整合的目的是放大。
进行资源整合是一个痛苦和繁复的过程，它需要企业建立一整套有效运行的机制流程，并能够保证信息在整个机制流程中流转时被得以有效利用，从而减少浪费提高效率。
另外，执行力要强，策略目标调整得要快。
新产品市场营销的执行力往往体现在市场一线上，面对复杂的市场营销环境，要求每一个市场营销人员执行要迅速到位，要有正确的执行理念，要学会做迅速的策略调整。这是比较技术性的问题。任立军认为，新产品市场营销执行就像足球比赛，尽管赛前已经制定了清晰的战略战术打法，但到了场上，队员们除了坚定地执行教练的战略战术打法，还要能够具有灵活多变的执行理念，以便根据场上情况随时做出调整。
第四节快消品营销策划专家谈新品上市营销八原则
进入21世纪第二个十年，快消品的市场竞争愈加激烈，如何面对竞争成为各企业比较头痛的事情。尤其是大量的新进入者，包括新企业进入者、细分行业进入者、跨行业进入者等等，无不面临着快速被市场淘汰的危机。最近三年来，我们接到很多快消品新品上市的营销策划业务，做了大量的市场调研和营销战略策略的研究工作，我们发现，快消品新品上市问题虽然为行业普遍问题，但却可以通过相应的营销策略的调整和积极的准备加以规避。据此，我们创建了“快消品新品上市八原则”理论，通过这一具有广泛实践性的原则性理论在营销实际中的使用，在我们最近三年所服务的近80家快消品企业当中，成功率达到了90%以上，远远高于快消品行业新品上市20%的成功率。
原则一：制定明确的战略定位和规划
快消品营销有一个很重要的特点，就是快——进入速度快、渠道运营周期快、再购买周期快、退出速度快等。快消品的快可以被利用当然也可以被规避，比如快消品市场的进入虽快，但却并不一定是好事情，企业应该尽力避免盲目跟风快速进入的策略，往往是未进入之前是蓝海市场，一旦进入就会发现已置身于红海市场，就会后悔没有做好充分的准备。
进入快消品市场的准备工作的首要任务是做好战略定位和战略规划。简单来讲，战略定位就是给企业找准位置，以便明晰企业的视野和境界，继而细化到要做什么样的企业、做什么样的产品和服务、企业和品牌未来一段时期内会成为什么样子、企业在跟哪些渠道商打交道、企业在给哪些客户服务、企业提供的产品和服务解决了客户哪些同质化的需求和哪些差异化的需求，等等。利均指出，只有企业找准了战略定位，就会在营销上清晰并理顺上述问题，从原理上来讲，这些都是STP细分市场、目标市场和市场定位所要求解决的问题。在此基础上，企业就要制定明确的战略规划。在这里，企业切不可出现战略误区，一定要把战略想明白，即满足客户需求的任务目标达成所需要走过的一切路径，这个路径过程才是我们的战略规划。避免进入“成为知名企业、成为领先企业”这类口号式的所谓战略误区。
如果本项原则得以落实，我们就基本上搞清楚，企业未来一段时期内做什么、做到什么位置、如何做的问题，套用比较时尚的用词就是企业有了“战略路线图”，未来的一切市场营销活动都需要遵循该战略来执行。
原则二：上市第一年的计划目标清晰可行
战略路线图能够顺利实现谈何容易。如果企业没有清晰的战略计划来落实执行力，恐怕战略路线图就只能是一个看似完美的蓝图。对于快消品新品上市来说，前三年的战略计划非常关键，三年时间足以成就一个强势快消品品牌，三年的时间也可能花费巨额成本一事无成。利均指出，对于大多数快消品企业来说，必须制定清晰切实可行的三年期战略计划，并有效进行目标分解，同时，他还指出，“三年太长，只争一年”的上市策略，从快消品进入市场开始，就要有一个清晰切实可行的第一年战略营销计划且目标明确。
快消新品第一年的战略营销计划包括区域渠道建设计划、区域样板市场打造计划、区域招商计划、区域销售计划、区域终端计划、区域营销推广计划、区域市场政策计划、区域市场支持计划、区域市场后勤保障计划、区域市场储运计划等。这些计划的落实是新品上市能否成功的关键所在，因此，要求各个业务部分和职能部门做好充分准备，并能够认可并执行这一计划。我们常常看到，很多快消品企业往往会在营销执行上出问题，就是本着“摸着石头过河”的心态。甚至有颇为自信的企业家提出，中国的改革开放都可以摸着石头过河，为什么企业不能摸着石头过河呢？完全两个概念，当初建设深圳特区那是举国体制，国家有大量的政策性措施来扶持，而企业新品上市却并非如此。
原则三：建立以客户价值为导向的营销管理流程
快消品企业要想在短期内满足消费需求无障碍并非易事，但这却是企业必须要做到的。利均在创立《5VO价值导向理论》时提出，企业必须要完成五个价值导向的实现，才可能取得成功，即组织价值、社会价值、顾客价值、自然价值和道德价值。对于快消品企业新产品上市显然难度颇大，但我们在这里必须要强调两个价值的实现，一是组织价值，二是顾客价值。组织价值就是要保证组织可持续发展所必须的最低价值的实现，当然，还要有品牌价值的积累等；顾客价值是一个系统的过程，这也是我们要研究新品上市时最为重要价值导向，它包括整个营销渠道体系和营销推广渠道体系价值的实现。营销策划专家利均常常提示企业，企业营销渠道核心意义在于价值的传递。
从营销管理上来讲，快消品新品上市时所设计的一切管理规章制度规范流程都要服务于顾客价值的传递和实现过程。有些企业看似巧妙地设计了一些营销管理流程，通过营销管理来规避营销成本和营销风险，但转来转去，最后还是会返回到企业里来，不但没有达到顾客价值的实现，反而耽误了最佳的问题处置时机，给企业带来了重复性的营销成本。这种做法，不是在给渠道商下套，而是企业自己在往坑里陷。
建立客户价值导向的管理流程能够帮助快消品新品企业迅速聚集人气和市场资源。现在的渠道商、媒介商和消费者最担心企业的短期行为，因此，他们期望能够与厂家进行长期战略性合作。一旦企业制定了价值导向为基础的战略性管理流程，企业就等于为自己在市场中建立了具有高强度磁力的商业磁铁，会迅速地聚拢各种优质市场资源，不但不会增加企业成本负担，还会通过资源整合实现各环节价值最大化的实现。在这里，利均提醒快消新品企业，在进行战略营销管理流程设计时，一定要具有战略性的营销思维和理念，把客户价值放在核心位置进行思考，合理地关注眼前利益的取舍，制定出具有较强吸引力和聚集能力的管理流程。
原则四：上市第一年每季度进行一次策略调整
控制与调整永远是日常营销管理过程中最为重要的工作，对于快消品新品上市来说尤其重要。利均提醒营销管理者们，分析是每个营销人最为重要的本领之一，时刻保持分析的状态是营销管理者们必须养成的工作习惯。
快消新品上市后，由于处于与市场进行磨合的阶段，难免出现一些策略性问题，影响市场营销活动，这就要求企业营销管理者随时进行市场营销分析，进行适度的营销控制与调整。在这里，我们并非提倡一切营销问题都要靠改变来解决，但需要做出改变时必须立刻进行改变。利均指出，在此不宜多提改变，而是要提倡控制与调整，原因是改变可能会形成解决问题的惯性，遇到问题就想到改变，而控制与调整要求企业保持一定立场的前提下进行有效解决办法的制定，可能需要进行控制，可能进行调整，程度深的可能做出改变。因此，我们建议快消新品上市企业要及时观察市场的一举一动，随时根据市场做出必要的控制与调整措施，一般情况下，最佳的调整期限为一个季度，太过频繁的调整可能会导致市场营销节奏的破坏，发现问题长时间不做调整也可能导致问题尖锐化，形成不可调和的矛盾。
原则五：进行大量小规模市场测试
快消新品上市不可不做市场测试，这是一项既耗费心力又耗费人财物力的营销活动，但却是最有效地避免失败减少损失的办法，很多公司会选择采用大量小规模的市场测试，关于大量，要根据企业的具体情况斟酌裁定，关于小规模，也需要企业做出合理的市场评估，选定合理的测试目标消费群，选择合适的目标人群聚集规模。
在具体的市场测试过程中，企业根据情况和所处的不同阶段采取不同的测试办法。针对尚未正式与消费者见面的全新产品，企业可以进行大量的小规模免费测试，通过这样的市场测试活动，直接听取或获取消费者对于产品使用价值和价格的反馈意见；针对已经上市一段时间的新产品，企业可以进行大量的小区域的市场试销活动，通过这样的试销活动，可以测试在付费的情况下听取或获取消费意见及终端表现的直观数据。当然，企业还可以采取一些其他相对灵活的市场测试办法，比如集中小组座谈、对比性测试等。
在进行大量小规模市场测试活动时，企业必须制定科学的市场测试流程和管理规范，并尽可能地大量收集来自测试受众及相关单位人员的信息，通过科学有效的分析工具进行信息分析，编制市场测试研究报告，为产品正式上市计划和方案的出台提供参考依据。
原则六：进行360度定性定量市场分析
所谓360度市场分析，就是指快消新品上市前和上市后企业要进行全方位多角度地市场分析，以便为制定、控制和调整新品上市市场营销方案提供足够的依据，它分为定量和定性两个层面的分析。
快消新品上市前的市场分析，企业要进行大量的市场环境、企业内部环境、竞争情况和商务环境和资源等方面的数据收集、整理和分析。通过这样的分析，企业基本上可以从优势、劣势、机会、威胁等四个层面理清新品所面对的市场情况，从而为进一步制定相应的市场营销执行计划提供帮助。
快消新品上市后的市场分析，企业要采取追踪的数据信息收集模式，一方面大量收集整理新产品上市后的市场表现信息，另一方面大量收集整理主要竞争对手的市场表现信息和变化。很多快消品细分行业里边的先进入企业往往会有针对性制定打压方案，来排挤新品上市，一旦企业没有及时发现并掌握第一手信息，就有可能被先进入企业打压回来，导致新品上市失败。
原则七：建立以产品经理为主导的市场推动小组
快消品企业一定要建立以产品经理为中心的市场推动小组，产品经理对新上市产品负责。根据企业新上市产品的规模情况，设计产品经理岗位。当然，很多规模较小的企业亦可以由相关部门领导兼任产品经理一职。
新品上市是一个庞大的系统工程，为了保证整个新品上市过程的有序进行，同时，保证各项计划措施方案方法得以有效落实，企业必须设立产品经理岗位，由产品经理总抓新品上市的进程管理和相关上市计划方案管理，同时，产品经理也要负责与技术、研发、采购、生产、财务等部门协调沟通，保证产品各项指标符合市场营销条件。
从某种角度来讲，产品经理堪称新上市产品运营的总经理。有些企业在新产品上市运营时，赋予产品经理极大的权限，他甚至可以组织相关部门和人员进行决策、决定，很多产品经理甚至拥有除了最终审批权之外的所有权力。当然，产品经理也要有能力对于新产品上市能否成功负责。
原则八：建立调整和退出机制。
对于绝大部分快消新品来说，如果做到上述七项原则的坚守，基本上会取得新品上市的成功。但正像很多方案背后都有一个从来没被打开过的预案一样，快消新品上市也需要建立这样的预案机制，我们把其称为调整与退出机制。一方面，通过大量可控性调整方案机制的建立，可以为频临失败的新品上市方案做出及时有效的调整；另一方面，通过相应退出市场机制的建立，可以极大地减少企业及市场利益相关方的利益受损程度。利均指出，在我们服务过的企业当中，虽然上述机制的使用率不到10%，而退出机制使用率甚至不到3%，但做为一家尊重客观规律和对企业负责任的营销策划机构，我们还是会一丝不苟地为服务的快消新品上市企业制作调整和退出机制。
结束语
实战胜于思考，思考胜于理论，理论胜于想象。我们希望通过适时的经验总结与发布，能够给更多的中国企业带来帮助。