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浅析房地产企业品牌建设（3）
作者：张敏 日期：2009-4-21 字体：[大] [中] [小]
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6、 品牌传播
对于有志于实施品牌战略的房地产企业来说，应尽早做好品牌规划，选择差异化的品牌识别元素，系统的品牌规划确定之后，则应该长期坚持以此为基础的品牌传播和沟通策略。以消费者为核心，重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象、传播一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目的。品牌定位就像品牌基本法，品牌核心的东西定了，变化的就只是传播的方式形式、和具体的传播内容。持续一致的品牌传播是一些国际品牌走向成功的不二法门。可口可乐上百年来一直强调它是“美味的、欢乐的”，从未改变。卖当劳在全球各地都执行着她的品牌传播基本法：
企业在制定外部的品牌传播策略时（特别是广告策略）要先理清以下3个问题：我们的目标客户是谁？他们会在哪里出现？他们喜欢什么样的语言和沟通方式？第一问题是想清到底谁有可能会关注我们，谁有可能会购买我们的产品即受众，解决“向谁说”的问题；第二个问题决定我们会选择什么样的媒介即推广的渠道，解决“怎么说”的问题；第三个问题决定我们传播的内容，以什么的内容来打动他们，解决“说什么”。这就是广告里常常涉及到的广告策略与创意的问题，策略是根的问题，而创意是表现形式的问题。
品牌传播一定是立体的、360度的。360度品牌传播也即是我们通常所说的整合营销，整合营销具备了一个先天的认知观念，那就是公司里的每一个部门和每一项职能，都负有沟通的责任。认清一个公司所做的每一件事与没有去做的每一件事，都传达出一个代表品牌迅息的事实。所有的品牌接触点必须与品牌定位互相整合，使得品牌、公司识别与形象高度一致。彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。
从标识到品牌，培育品牌是一个注入感情的过程，它是通过人的情感、视觉、听觉以及人的经验来感知这个品牌。品牌是关于人，关于企业文化，关于精神价值的东西。它不是技术、数字等硬邦邦的东西，它与人的心灵有关。进入市场的关键就在于，你要能够在当今社会已被各种信息塞得满满的消费者心智当中占有一席之地，树立起你自己的品牌，要使客户对你们的产品和服务，拥有情感。一般来说，对同样一种产品或一个行业，消费者能想起或记住的品牌不会超过3个。如何使你的品牌进入消费者心智的前3，一定要把人的因素注入到你的战略当中，人的因素当中最重要的是他的激情，他的表现、他的毅力，任何一个成功的公司是这样建立起来的，任何一个伟大的品牌也是这样做成的，并不是一个可爱的俏皮话，也不是一个可见的标识，关键是人。公司必须通过内部营销，将公司宗旨、公司文化、服务理念、服务标准等在公司内部达成共识，变成企业职员自觉的行为指引，从而创造出一种营销文化，使企业为顾客提供优质的产品和服务。营销不应该被视为一种功能或是特定的活动。真正的营销应该是公司整体的努力，是一个从顾客观点出发的全方位事业――彼得 德鲁克
7、 品牌管理
正如前面所提到的品牌管理是一项终生的事业。品牌管理不应仅停留在对品牌形象的维护，或者是广告传播、促销推广上的策划，它应该是对品牌所代表的生意进行经营，对新产品开发、营销服务和ROI进行管理，对市场、销售、利润和品牌资产进行全面负责。因为品牌存在于消费者大脑中，属于消费者，销售者最终的选择决定着品牌的价值，所以品牌管理始终需要以消费者为中心，围绕着消费者的期望值、消费者体验和消费者满意度来进行。品牌管理的工作不是仅仅存在于营销环节，而是贯彻到企业经营中的每一个环节。
从消费者第一次接触到公司广告（广告是否有吸引力），到走进售楼部接触到售楼人员提供的销售服务及公司产品（产品是否打动人心，销售服务是否周到），到最后成功成为公司业主（承诺是否兑现，包括产品质量、楼盘环境、物业管理），是一个比较长环节，其中每一步都可能影响到消费者的决定，影响到消费者的品牌美誉度和品牌忠诚度。因为消费者购买房子是一辈子的事情，一生的交换。消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，而是要等消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，进入另一轮的品牌强化的过程。品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者重复购买和转介绍成为品牌推广的主导。王石讲：品牌是企业管理理念的外延，是靠制度、团队支撑的。万科的业主换手率是6、5年，万科说万科现在不仅是给客户一个一生的房子，不仅要具有投资价值，而是客户考虑换房时还要选择万科的房子，注重客户的终生价值，建立与消费者长期的关系。调查显示，顾客满意不仅可以导致再购买行为，顾客还会向3-4个人做宣传，反之，顾客不满意，既会使顾客不再购买，顾客还会向9-11个人做反面宣传。
成立专门的品牌管理部门或设立品牌管理岗位，设立专门的客户服务组织（如万科的万客会等），加强物业管理工作，是品牌管理的基础性工作。如今有的房地产公司已经开始仿效快销品行业专门设立产品经理来负责某一系产品（精确的产品细分）的品牌管理工作。监督建立卓越的产品质量体系，参与不断创新的产品开发，检查贯彻全员全面的服务意识，提升客户满意度，是品牌管理工作者的主要职责。品牌管理的意义在于：品牌管理是围绕着品牌的核心竞争力，通过品牌创新、品牌推广、商标管理等内容来增加品牌的知名度、美誉度，实现品牌价值的保值增值，巩固和提升企业产品和服务的市场地位，并最终转化为可持续的经济效益。
四、万科品牌之路
（一）、万科的“减法”，专业化之路
1、行业聚焦
80年代初，33岁的王石从广东外贸厅下海到深圳特区，靠做饲料中介商，通过倒卖玉米赚了300万元，赚到第一桶金。用倒玉米赚来的钱开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。在期间发展的过程中，选择过做模特公司、彩印企业、饮料、超市，内部人称万科的产业是“四大结构十大部门”， 用王石的话来说，当时“就是除了黄、赌、毒、军火不做之外，基本万科都涉及到了。1987年3月，更名为“深圳现代企业有限公司”，1988年，企业更名为“万科”。同年11月，万科参加深圳威登别墅地块的土地拍卖，宣布正式进入房地产领域。1989年初，万科完成了企业发展历史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800万元资金，为以后万科一直宣扬的“阳光照亮的体制”奠定了理论基础。1991年1月29日，万科正式在深圳交易所挂牌上市，代码0002，由此拉开了万科万亿市值的伟大征程
1992年，房地产占万科利润的30%，在王石看来，这一块利润并非最大，但是在当时的发展速度最快。1993年春节后，万科的管理层召开了一个“务虚会”，找了个安静的地儿，既不谈利润，也不谈指标，而是提出了将房地产作为公司的发展方向。会上，王石第一次提出其当时备受争议的“减法”理论。当时的“减法”几乎囊括到万科所涉足的数十个行业，其中有零售、广告、货运、服装，甚至还有家电、手表、影视等。在将五花八门的产业关停并转的同时，聚焦于房地产业，一门心思地收缩战线。
应该说，当时的万科还是一个多元化经营比较成功的企业，涉足的每一个行业、投资的每一个城市、参股的每一个企业，都是赚钱的，当年万科旗下的万家超市、怡宝矿泉水等等至今仍是深圳人们耳熟能详的品牌。从2001年到2002年，万家超市转手华润集团。在完成了行业的聚焦后，万科开始对产业链和企业核心能力的梳理，将企业核心能力聚焦于产业链上关键环节。2005年，万科进一步将销售公司剥离，由专业的房地产销售代理公司全权代理。
2、区域聚焦
万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。从1993年起，万科在区域扩张之路上也开始做“减法”，将投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。
2000年万科在逐步理顺了内部的管理体系之后，再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张之路。在全国10个城市开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。至2006年，万科以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点，将业务覆盖到二十多个城市，集团与开发城市之间形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应也呼之欲出。
3、产品聚焦
在其他房地产企业还在乐此不疲地寻找现代服务业“蓝海”的时候，王石将写字楼、酒店、商场、保税仓全面收缩，最终剩下住宅一个篮子。在房地产的经营品种上，以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。在各种类型的产品中，形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品针对不同的细分人群各具特色，始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右，顺应规模化发展的趋势。在各地项目中，遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。
2007年10月29日，人们告别了已相当熟悉的万科的老标志。伴随万科走过19年的带着“V”字头的英文标志被新标志取代。今后，它的位置将被一个抽象的围合图形所取代。 这时，人们已经淡忘，其实万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。