当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->品牌攻略-->详细内容 浅析房地产企业品牌建设（4） 作者：张敏 日期：2009-4-21 字体：[大] [中] [小]

（二）、整合营销
    1、理念先行
    2000年，万科开始思考品牌整合的问题。2001年5月，万科与精信广告签订品牌合作协议，正式启动品牌整合，同年万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示，与其它发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。但客户的品牌体验与万科的客户理
念并没有一拍即合——万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；而非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。可见，万科所想要塑造的品牌形象与消费者所感知到的品牌形象有出入：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。
    调研结果显示，万科的目标消费者是这样的人群：他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。消费者对理想生活环境的表述，其实是他们对理想生活的描述。这一描述，与万科所倡导的健康丰盛人生是不谋而合的。
    当年精信广告中国区的负责人陈一枬女士，在万科在北京的品牌发布会上说：品牌是人做出来，是活在消费者心里的，除非企业有很强的理念，否则就无法建立真正的品牌。精信所做的，不是凭空创造万科的品牌理念，只是帮他把在消费者心目中模糊的印象明确地表现出来。因为十几年来万科已经形成了企业的理念，并且这个理念已经在消费者当中树立了，但比较模糊。
    品牌首先应该是人，有人的理念。如果没有理念，品牌就是虚的，没有中心点，没有长期发展方向，品牌也就没意义，因为没有办法实现你的承诺。很多地产公司还停留在卖楼盘、卖地点、卖价格，背后没有统一的理念。品牌是人做出来，是活在消费者心里的，除非企业有很强的理念，否则就无法建立真正的品牌。
    2、品牌规划
    通过品牌规划，万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。 “建筑无限生活”，对客户，意味着万科了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，意味着万科了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，意味着公司了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；对社会，这意味着万科了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。万科对自身客户群的描述是：“25～45岁，受过良好教育的城市白领、公务员、自由职业者、企事业管理人员和私营企业主。”按照这种描述，万科构筑了城市花园系列、花园新城系列，主要面对金领和白领；而四季花城系列则为向往郊区生活的白领等阶层提供。概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，万科踏入整合营销传播阶段。万科的对外传播更为系统化，效果也更为显著。
    在此基础上，万科提出了明确的品牌短、中、长期目标，希望在短期内建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加客户对万科的偏爱度；中期目标是将“万科”发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立起一个具有深度内涵和巨大号召力的“生活方式”型品牌。通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。
    3、身体力行
    万科借鉴美国通用电气的做法，在每个员工的工作牌后面是印有万科核心价值观的小卡片：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。
    万科的核心价值观是“创造健康丰盛的人生”，意味着万科将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。善待客户首先要善待职员。善待职员为客户提供的优良服务是通过广大职员年复一年、日复一日的努力来实现的，如果公司不能为职员提供友善、宽松的环境也就无法要求职员以良好的心态去面对客户。星巴克的老总有句名言：一切都是人的事业，星巴克不是一家提供服务的咖啡公司，而是一家提供咖啡的服务公司，强调人在企业品牌建设中的巨大作用，我们最宝贵的资产就是我们的员工。
    健康丰盛的人生包括：
    良好的职业操守，健康的职业心态和积极进取的敬业精神。
    健康的体魄、和谐的家庭生活和人际关系。
    富有挑战性的工作内容。
    良好的合作关系和伙伴情义。
    稳定而宽裕白领生活。
    在社会上获得的认同感和成就感。
    在工作中获得的成功人生体验。
    承担对企业、社会、家庭的责任。
    4、整合传播
    从建筑无限生活到让建筑赞美生命。2001年，万科在涉足房地产开发13年之后第一次明确了企业品牌的核心理念——“建筑无限生活”。此后，每年万科都会在企业整体品牌理念的构架下，提出本年度品牌宣传口号，以统领全年的宣传主题。2002年，为了迎合新理念的提出，这一年的宣传口号被定格于“建筑你的生活，从懂得你的生活开始”。2003年，宣传口号从一个认知层面被提升至执行层面。“无限生活 用心建筑”不仅体现了万科在住宅产业的勃勃雄心，同时也将一个持重的实干家形象呈现在世人面前。 2004年，“成就生活梦想”的提出标志着万科在住宅领域的发展中，走向成熟。2005年，“建筑无限生活”被重新定义为这一年的宣传口号。2006年这句口号被沿用。2007年，由四个红色V组合而成的新标，寓意万科作为住宅行业坚定的实践者，以“感恩”的心关怀生而不同的人，并致力于实现“让建筑赞美生命”的理想。伴随新标志的全面应用，一句近乎颂扬的口号——“让建筑赞美生命”在这一年里成为万科传播的中心主题。这种对建筑本身怀着宗教般虔诚的心理，将万科对人自身价值的关注上升至前所未有的高度。
    （三）、行业领跑
    借鉴发达国家和地区的经验，万科在产品体系、客户关系、物业管理三个方面进行了创新与标准化的努力。
    1、 以物业管理为突破，突出客户导向
    成立之初，万科是日本著名电器品牌SONY的产品代理商，SONY在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科深受影响。1989年刚刚涉足房地产行业的万科以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。郁亮在总结万科品牌成长经历时曾讲，万科当年度物业管理是从地面没有纸屑烟头、小区自行车不被偷等在今天看来再基础不过的事情做起地。“游泳池的水可以喝”、“陈之平为住户提水”，这样的故事一直在流传。
    1991年，万科打破物业管理者与住户之间传统的“对立关系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花园成立了全国第一个业主委员会，明确了“业主是主人，管理处是仆人”的新型关系。 1994年，万科为高档精品住宅量身定造了又一崭新管理模式，在深圳荔景导入“酒店式服务”。1997年，万科顺应业主对个人空间的需求，在深圳景田万科城市花园开创“无人化服务”，利用先进的保安监控系统，为住户提供一个既安全又宽松的居住环境；1999年，随着住户对个性化服务的需求逐渐提高，万科进一步提升物业管理服务的层次，在深圳俊园推行“个性化”服务方式。2001年，万科在上海推出“同心圆服务计划”，为业主提供360°全方位服务。“网格式安全管理模式”、“15分钟快速反应维修”、“零打扰”等十大基础服务，以及全功能家庭服务中心，为住户提供舒适、便利的生活保障。万科的“五步一法”物业服务理念中，最具代表性的当属其“感动客户”的要求。万科为了实现 “感动客户”这一目标，要求物业公司除了完成“分内”的事，还要多想一想有没有可能做一些“分外”的事情，从而给客户“多一点便利，多一分感动”。
    “前期介入、过程监控”，万科物业站在业主的立场介入项目的前期规划设计，从物业管理的角度提出意见和要求。
    20年多来，强烈的客户导向意识一直贯穿于万科的发展历程中。万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，1998年成立了“万客会”，便是仿照新鸿基的客户组织“新地会”成立的。“万科会”成为万科客户管理、关系维护，凝聚客户人心的有力组织，日益成为万科旗下产品二次营销的重要通路。万科的业主换手率是6.5年。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。据第三方调查，2005年，平均每个老客户曾向6.28人推荐过万科楼盘，实际成交率为20.4％，此外，客户对万科产品质量的满意度也从2002年的53%提升到目前的82%。
    2、不断创新，全面领先
    1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司。1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。在万科早年，其产品品质一直为业内所诟病，为了提高产品品质，万科先后发起了“海盗行动”和“磐石行动”。2000年始，万科陆续引进了大批工程管理精英，为整体改善万科的工程质量提供坚实的人才基础。2004年，我那颗启动了声势浩大的“磐石行动”，提出工程管理五年发展规划，实施每月一次的工程质量检查评估和一年一度的工程系统“冬季练兵”行动，对万科工程项目经理分批进行系统集训。以此为基础，万科提出了“比目鱼计划”———战略监理、“珊瑚虫计划”——万科的技术标准，“珍珠贝计划”——承建商后评估，拉开了全面提升质量的序幕。2005年底，万科开始启动“海豚行动”，召集集团内项目管理方面的权威专家，进行新一轮的培训，并推出了带有业内独创性的项目经理岗位任职资格认证体系。上述行动直接带动了工程质量的提升。万科正从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准，先后出台了《万科住宅标准》，《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》，构成万科设计标准化体系。
    2004年万科启动住宅工厂化(即在工厂生产修建住宅所需的部件模块，然后运送到工地现场完成组装)运动。郁亮认为这一技术创新是万科成为“卓越企业”的必由之路。工业化的核心是解决两个问题：产品品质和效率。国外的住宅工业化起步于上世纪３０年代的美国起步，60年代兴起，80年代后在日本蒸蒸日上。住宅工厂化直接带来建筑产品质量提高、工期减少、节省资源，而间接的好处则是整个地产上下产业链的整合，从而控制成本，最终带来住宅成本的减少。
    从2003开始，万科在经营管理方面追求的目标就是西点模式。所谓西点模式，简单来说就是斯巴达克斯（严格治理军队）＋雅典式（艺术、灵活），严格纪律下的艺术。万科通过学习标杆企业美国帕尔迪公司(Pulte Homes)，将生命周期与其他指标综合起来，把客户划分成11个类型,挖掘顾客的真实需求，满足其个性化的要求。 万科将其产品主要分为几个系列：金色家园系列位于城市中心区，以高密度、高层建筑为主体，户型偏小；城市花园系列多位于郊区，交通条件和产业就业条件比较好，产品以多层为主，兼有高层和局部低层联排别墅类型住宅，规模适中；四季花城系列则是位于城乡结合部的大盘，产品类型多元。万科通过流水线作业的方式，将不同的社区模式在全国范围内加以复制，这样即减少了异地操作风险，又树立了强有力的品牌标杆。万科第五园是万科系列产品线中第一批使用“全面家居解决方案”的楼盘！
    按照郁亮的说法，以后的万科就是要“根据客户不同社会阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老的家庭，三代同住的家庭。就像宝洁品牌下有很多细分的品类一样”。
    
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