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中外企业新产品上市模式及操作手法对比（4）
作者：魏庆 日期：2008-8-8 字体：[大] [中] [小]
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第四步：新产品上市执行
外资企业——有条不紊，把这个产品按照计划卖出去
计划制定之后，新产品上市开始，销售部在此期间的销量、回款、铺货、超市进店、促销执行、各级价格维护等一切行为和绩效都会在总部和产品经理的严密关注之下——销量完成不是唯一目的，对照上市计划中的新品铺货进度、新品促销任务等各项计划，一项工作跟不上排期表的进度都可能会受到相应的处罚。外企一向相信：“过程做得好结果自然好”。
内资企业——卖！都给我好好卖、我看着呢！
因为计划做的粗放，所以执行起来基本上大家都是结果导向——至于过程吗，大家就各显神通。数据追踪主要关注销量，对铺货、促销执行等有时也喊一喊，但很少真的下功夫去监控。
分析和点评：
“过程做得好结果自然好”一句话道出了外资企业的管理精髓，真的是，如果一个区域新产品铺货到位、价格稳定、促销及时执行、生动化表现又很好这个产品一般不会卖得太差否则要去反思自己的产品、广告、包装有没有问题了！
内企在新品销售执行上有两个独门武器：
1、 善于造势：
经销商订货大会至今仍然让内企痴心不改：订货大会上销售总监亲自出马慷慨激昂的向经销商讲解新品的优点、政策如何优惠、返利如何高。往往一个会下来订单几百万（后面会不会造成乱价、过期、不得而知）。
2、销量压力
稍上规模的内资企业，策略性新品上市最初提货阶段基本上“没人敢卖不好”——新品上市前各地的销量计划会作详细的分解，新品提货任务量会精确到每一个区域，每一个业务员甚至每一个经销商头上。
新品上市后老板天天盯着新品销量，周周搞排名，月月搞竞赛。还真的有销售额几十个亿的大企业把全国几千个业代每天的新品销量进度上墙（做看板），新品任务量三天一个周期，天天追，哪个区卖得好自然有可观的物质激励。压货不及时的业代虽然身在千里之外也逃不过电话里一阵臭骂，甚至作为“顶风作案的典型”当场拿下。
高激励加高压力，前有胡萝卜后面有狼牙棒，只问结果不问过程，内资企业靠这几个原始的招数，屡创奇迹。
到底谁的做法更值得借鉴呢？
外企业学习内企在目标管理上的狠劲，这是中国式的打法——充分发挥人的潜力，有用！
内企要借鉴外企关注过程的思想。毕竟没有终端表现当然没有实际销量，压货会带来过期、砸价、蹿货、促销资源流失等一系列问题。
但只是一定范围内借鉴而已，现阶段大多数内企还不适合照搬外企“过程做得好结果自然好”的做法（至少不适合全区域推广）。
其一你根本没那么多人去细致执行、更没有办法检核管理各地的“过程好”有没有做到。
其二内企现在主要销售力量是经销商，只要产品策划上多下功夫，价格、广告又有优势，把经销商调动起来压压货让他们做渠道，对内企而言是个比较现实的做法。乐百氏近年来一直表现平平，突然间出了一个脉动，火的一塌糊涂！难道说是乐百氏突然间提高了终端铺货生动化能力，贯彻过程管理思想了吗？
附件：新品上市执行过程中具体操作手法的对比
新品上市，外企以“正”合、内企以“奇”胜，外企有规范、内企有机巧，外企靠理性，内企凭感觉，果然各有一套。
对外企而言，切莫小窥内企不合常规常理的打法，事实证明这些打法在国内市场往往是屡建奇功，成王败寇也许不太好听，换成实践是检验真理的唯一标准应该可以接受吧。
对内企而言，大可不必妄自菲薄，但也不要得意忘形，切莫因几次投机成功变成一个彻头彻尾的投机者，昨天的成功经验今天不一定有效。重感觉轻理性、追结果放过程，之所以这么做是因为你暂时没有实力精雕细刻做生意，真想进入高端市场、树立品牌、让企业长远发展，一定要学习外企细致严谨的经营管理方法。
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