当前位置：中国广告人网站>创意策划>广告杂烩>详细内容
中国企业公关危机点评（3）
作者：王生升 时间：2008-9-14 字体：[大] [中] [小]
-
悲情英雄之五 德隆：一个资本扩张神话的破灭
1992年8月，唐万新组织5000人从新疆到深圳排队领取股票认购抽签表，年底和大哥唐万里等人注册成立了德隆实业公司，专门从事资本市场的股票运作，之后德隆总部前往北京，先后控股新疆屯河、沈阳合金河湘火炬，组成所谓德隆的“三架马车”，到2001年3月，其涨幅均超过1000％，成为中国股市第一庄家，德隆总计获利52亿元，同时，媒体的调研文章《德隆系：“类家族企业”中国模式》，第一次讲神秘的“德隆系”曝光天下。2002年，公司宣布投资农村超市和重型汽车业、旅游业、畜牧业，宣称控制了1200亿元的资产，拥有500多家企业和30万名员工，涉足20多个领域，成为中国最大的民营企业，先后控股或参股6个城市的商业银行。2004年3月，某记者的文章《德隆资金链绷紧》，像病毒一样肆意扩散，紧接着德隆股票全线下挫，市值大幅蒸发，5月，创始人唐万新出走缅甸，公安部立案调查德隆，同年底，德隆被肢解出售，唐万新因“非法吸收公众存款罪”及“操纵债券交易价格罪”被判处有期徒刑8年并处40万元罚款。
危机公关（中国）援助中心首席顾问 王生升点评：
产业整合太快，走进了求“大”的陷阱；客观来说，德隆整合的“三架马车”新疆屯河、湘火炬、合金股份曾经做得风生水起，治理结构一片看好，似乎颇为成功，德隆实践着那个“以资本运作为纽带，以产融整合为核心”的乌邦托式整合理论，妄想打造一个中国式的企业航空母舰，唐万新在1998年的一次集团战略会议上，给德隆制定了一个目标：“成为一家世界性的大公司，进入全球500强”，所以，在德隆的整合过程中，涉足的产业超过了20个，令人晕眩，股神巴菲特有句名言说：“要是你有40个妻子，你将永远不可能熟悉他们每一个人。”贪大求快的后果是，产业无法精耕细作，整合的相关行业，譬如番茄酱、电动工具、汽车零配件等均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的领域，即使整合做到及至，也很难在中短期内实现可观的利润和很大的产业规模，一边是整合，一边是要给整合的企业输血，德隆的整体资本规模庞大，但是要下好企业运作这盘棋，只缺一个东西，那就是钱。造血功能的缺乏直接导致德隆整合像涉世为深的少年在危机丛林中冒险，到处是血雨腥风。
德隆产融整合，谎言连篇；中国资本市场发展的幼稚现状，叫德隆一次次得逞。通过过往坐庄经验，一次次靠概念炒作，维持其岌岌可危的高股价，和德隆相关联的企业也因此深受其害。
德隆管理层危机管理能力缺失。2001年《新财经》发表郎咸平主持的系列文章《德隆系：“类家族企业”中国模式》，第一次将德隆曝光与公众视野，尽管德隆发展如日中天，但对外人来说，这个庞然大物神秘莫测，唐万新本人低调的作风，让媒体更是充满了挖掘的期待。一个健康的企业，必须要做好危机预警机制，企业家是勇于站在阳光下对话的，缺乏对话的企业，在面对公众、媒体的发难时，德隆手足无措，缺乏应对策略，轰然倒塌，危机公关能力不堪一击。
悲情英雄之六 地产大佬顺驰：欲速则不达，一匹被速度击中的黑马
孙宏斌，是中国房地产界公认的一匹黑马。他领军的顺驰公司，几年来创造了房地产企业发展的奇迹。1994年3月，他从联想公司柳传志那里借来的50万，在天津创办顺驰房地产带来公司，从二手房代理业务开始做到当地赫赫有名的房地产开发企业龙头，然后以势如破之势，在全国布局，几年的告诉发展，让同行瞠目结舌；孙宏斌本人也因为不按常理出牌、蔑视权威、桀骜不逊的性格，成为媒体争相炒作的“宠儿”。
2004年国家出台一系列宏观调控政策，房地产的冬天来临，顺驰公司以往在全国旋风般的跑马圈地的行为立即终止，接着，在香港的上市计划搁浅，2005年后，几度融资，终告失败，企业裁员、拖欠土地费等行为让业内大跌眼镜，此时，顺驰疲态竞显，2006年9月5日，顺驰与香港路劲基建公司签署了股权转让协议，孙宏斌以1.28亿元的代价，出让了55％的股权，基本失去了对顺驰的控股权，2007年1月26日，路劲公司收购了孙宏斌手中的剩余股权，总持股增至94.7%。至此，顺驰公司的传奇戛然而止。
危机公关（中国）援助中心首席顾问 王生升点评：
顺驰的失败，是一个激情的企业家在中国经济高速发展过程中“做大做强”的悲剧；
孙宏斌作为企业创始人，不管是在政府手中拿地，还是在恬噪的媒体前面“做秀”，抑或是在权威的挑战和漠视中，自始至终，充满了一种偏执。1999年，孙宏斌曾经在哈佛商学院读书，曾与自己的职业偶像《唯有偏执狂才能生存》的安德鲁.格鲁夫有过同场研习的经历。他在一次大型论坛上评价自己说：“我的性格是偏执狂。我们企业的性格就是：不管别人说什么，不管遇到什么困难，不管你是大碗还是普通百姓，我们都要坚定地走下去，因为我们知道目标，清楚自己要到哪里去。”讲话引来无数掌声。激情往往更容易获得喝彩，但激情也是最容易酿造悲剧的。
彼得.德鲁克在20世纪70年代就已注意到企业成长的危机，他说：“目前快速成长的企业，家私未来问题成堆的企业，很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积面积。”孙宏斌在经营顺驰时，进行着一场赌博。一方面是在政府那里高价拿地，一方面又在许多城市的项目上拖延交付地价款，这是和政府的公信力在博弈，把握不当，经济形势骤变，便要为盲目扩张造就的奇迹付出代价。
孙宏斌在不止一个场合，高调宣扬顺驰的宏伟目标：争当行业第一，超过万科云云，正如万科企业王石所说，企业规模不应该成为企业的目标，行业第一也不一定是用规模来衡量的，企业只有具备自己的核心竞争力，支撑其发展的管理团队跟得上，不做行业老大，做成第二、第三，日子也会很好过的。